主要观点总结
本文主要分享了在创业过程中的经验和感悟，尤其是ToB软件行业的创业经历。包括如何选择方向、商业模式的设计、开源商业化的思考、团队建设和个人成长等方面。文章强调了方向选择的重要性，提出了选择高天花板、跟随国家战略风口、避免与开源产品直接竞争等建议。同时，也讨论了商业模式的设计需要考虑交付成本、市场共识和团队能力等因素。在团队建设方面，强调了团队组成的重要性以及科学决策方法的应用。最后，文章还提到了个人自我迭代能力、接纳不同观点和沟通方式的重要性。
关键观点总结
关键观点1: 创业方向的选择是关键，要选对高天花板、有共识的方向。
避免陷入误区，如发明者思维和对市场的缺乏调研。要跟随国家战略风口，但也要谨慎考虑国央企的合作风险。选择有复利效应的行业，如果跨方向创业要警惕幸存者偏差。
关键观点2: 商业模式设计要考虑到交付成本和市场共识。
创业者需要在一开始就思考商业模式，验证PMF。开源商业化的模式需要谨慎考虑收入和支出的平衡，提供有偿服务时要考虑客户需求和付费意愿。
关键观点3: 团队建设要重视组成和科学决策。
团队要有不同方向的组合，避免硬性的管理。要用科学的决策方法来处理不同观点带来的沟通问题。
关键观点4: 个人成长中自我迭代能力至关重要。
创业者需要具备自我迭代的能力，包括学习和思考的能力。接纳不同观点和采用非暴力沟通也是个人成长中重要的能力。
正文
3.不和开源直接竞争
ToB 软件行业，有很多开源产品，有些做得已经很好了，能不竞争尽量不要竞争。有些人可能会讲，你要比开源产品好十倍，肯定不愁客户，但问题是你何德何能可以比开源产品好十倍？如果有厂商真这么讲，大概率是在吹牛。
开源产品通常都是做一个细分需求，在那个细分需求领域，或许你确实可以做得比开源好，但是要说能好十倍，呵呵。
但如果和开源产品差距不大，那些有 IT 能力的公司就容易选择拿开源产品去攒。你可能会讲，拿开源产品二开，人员调岗或离职了容易一地鸡毛，但屁股决定脑袋，你站在乙方角度是这么想，甲方可能想的是我二开更可控呢。
所以，能不和开源竞争尽量不要和开源竞争。当然了，甲方和甲方也不一样，互联网甲方容易自己攒，有些行业的甲方还是更愿意交给乙方来做，即便有开源替代品。
4.不要做云厂商核心生态位的产品
各大云厂商最重视的部分是什么？计算、存储、网络、安全。如果你的创业方向也是这4大方向之一，那就是和云商直接竞争，云商可是家大业大啊，所以成功的概率我感觉偏小。当然，有些边边角角的单子云商不愿意做，你可以去接，但市场空间就相对有限，而且交付也比较费劲。慎重。
我们做可观测性方向，其实云商也会做。幸好稍微有点规模的企业大都是多云架构（公有云+私有云，或者多家公有云），这些企业更希望找一套方案搞定多云下的监控、可观测性需求，所以给了我们一些机会。
5.要做有行业共识的方向，有良好边界
我个人10多年工作一直是在运维方向，从我的公众号就看出来了：SRETALK 嘛。运维领域有个CMDB的产品方向我个人觉得不是一个好方向。因为从业人员对CMDB应该做成什么样没有共识，没有共识就很难形成通用产品，很难有边界，容易需求蔓延，需求蔓延就会从“做产品”变成“做项目”，除非你们创业初衷就是为了做项目，否则，一个产品型公司陷入项目泥淖，最终的结局大概率是甲乙双输。
关于商业模式
千万要在一开始就想清楚这个问题。千万不要觉得创业很酷，打工没自由（其实创业更没自由时间），直接开干，边干边想。
创业者一定听过一个词叫 PMF，即 Product - Market Fit，创业初期就是要想方设法验证 PMF。有一本书叫《跨越鸿沟》，我感觉在跨域“早期采用者”和“早期大众”之间的鸿沟之前，最重要的事情就是推敲自己的 PMF。
市场线索少了，要审视 PMF；销售推进费劲，要审视 PMF；PoC 周期过长，要审视 PMF；客户续费不积极，要审视 PMF。总之，商业活动中但凡有哪个环节感觉走的不顺畅，就要审视 PMF。
