主要观点总结
本文介绍了工商企业的两条基本原则，以及企业应该如何依靠分工与组织的一体化关系体系创造物质财富，使用“看不见的手”协调分工与分利关系。文章讨论了管理学的历史发展，包括泰勒、法约尔、德鲁克等人在管理理论方面的贡献，并探讨了现代企业经营学的重要性。最后，文章强调了企业经营学是名实相符的学问，与经济学紧密相连，涉及现代企业经营体系及其方式方法的实践。
关键观点总结
关键观点1: 工商企业的两条基本原则
依靠分工与组织的一体化关系体系创造物质财富，用“看不见的手”协调分工与分利关系。
关键观点2: 管理学的历史发展
介绍了泰勒、法约尔、德鲁克等人在管理理论方面的贡献，包括他们对管理职能、管理原则以及现代企业管理学的探索和发展。
关键观点3: 现代企业经营学的重要性
强调企业经营学是名实相符的学问，与经济学紧密相连，涉及现代企业经营体系及其方式方法的实践。
正文
10个工人的分工一体化组织过程，也就是一个工人从头做到尾的作业过程。这样一种简单的转换使单个工人的劳动生产效率提高了240倍。劳动工具和工作方法都没有改变，改变的只是单个工人只做一小部分工序的工作。因此，后人有理由说，亚当·斯密发现了财富创造中分工的秘密，他的理论自然也就被称为“分工理论”。
为了帮助大家理解分工能提高劳动生产效率的原因，卡尔·马克思总结了分工的好处。后来的学者也对分工的意义进行了深入的研究，认为分工可以提高劳动的熟练程度、工作的专业化程度，减少作业转换所需要的时间，提高工作者对作业的专注程度，提高人与工作的适配程度，等等。
看过吕贝尔特《工业化史》就知道，亚当·斯密的理论为工具的改善、机器的发明和动力的导入创造了条件，从而开启了以机器代替人力的工业化道路。随着工业化进程的推进、原创的股份制开始应用到了工业化领域，社会的游资开始从船舶航运业转向了工业化大工厂。随之而来的是传统的“工厂制”，甚至手工业作坊，转变为机器大工业的“公司制”，打开了以工业化为特征的资本主义生产方式的大门，极大地提高了人类创造物质财富的能力。
可以说，亚当·斯密的理论推动了人类社会的现代化进程。他本人也被称为现代经济学的开山鼻祖，经济学就是经世济民的学问。他的现代思想的第一条原则就是依靠“分工与组织的一体化关系体系”，降本增效，创造财富，创造利润，从而创造未来。
值得一提的是，德鲁克的管理学并没有把分工与组织两者对应起来进行讨论，也没有指出分工与组织的关系体系及其价值创造流程是人类社会物质财富涌流的原因，而是单独强调分工是企业实现社会目标的一种有效方式，又说组织也是企业实现社会目标的一种有效方式。
不管德鲁克的用意是什么，客观上他把经世济民的学问与企业创造财富的实体隔离开来了。这是有问题的，让人搞不清楚经济学和指导企业创造财富有什么关系，对其有什么指导意义。
谁都知道现代产业社会的核心力量就是工商企业，而亚当·斯密理论的着眼点和落脚点都是工商企业，都是工商企业如何降本增效，创造物质财富。
由此而论，企业作为产业社会发展的历史起点以及创造财富的坚实基础，其本质就是基于分工与组织的生产作业流程或价值创造流程以及在此基础上发展起来的业务流程。当有人问起，企业的本质是什么的时候，我们就可以说，是基于分工和组织效率的价值创造流程。
第二条原则：用“看不见的手”协调分工与分利关系
人与人之间的关系，说到底就是分工与分利的关系。在企业外部是生产者之间的社会分工与分利的关系，在企业内部是劳动者之间的劳动分工与分利关系。
亚当·斯密非常明确地告诉大家，是市场“看不见的手”调节生产者之间的分工与分利关系。生产者之间本着诚实守信、平等互利的市场原则，交换各自的商品，在实现社会再生产循环的同时，维持彼此间的分工和分利关系。
在亚当·斯密之后，哈耶克和弗里德曼都认为，用“看不见的手”协调分工与分利的关系是“现代思维”，有别于“传统思维”。中国的改革开放之所以获得如此巨大的成就，就是因为放弃了计划经济的“传统思维”，导入了市场经济的“现代思维”。
所谓现代思维就是排斥人为的安排，不再依靠行政权力系统对人与人之间的分工与分利关系做出人为的安排。后面我们就能看到，这是现代社会和现代企业的本质规定性。
然而，在企业内部，没有市场价格信号，就无法建立自由竞争的机制，于是就有了“看得见的手”这种管理的概念，有了用权力及人为的方式来协调分工与组织关系以及分工与分利关系的企图心。科斯的理论就把市场协调和管理协调对应了起来，并且明确表示“管理协调”就是用行政权力手段进行协调与管辖。
1938年，巴纳德出版了《经理人员的职能》，直接用经理人员的职能来代替管理职能，这样就贴近了现实。现实中只有经理人员，没有管理者，也无法明确界定管理者的管理职能工作。
巴纳德非常清楚，管理职能的概念已经过时了，那是传统企业中的“传统思维”。在以知识工作者为主体的企业中，经理人员的职能是沟通，而不是依靠权力去命令别人。他强调“命令必须以服从”为前提，经理人员的职责就是通过沟通、协商、说服、引导、教育乃至争论，让大家心甘情愿地为共同的目标做贡献。
他认为一个企业能否有序、高效、可持续发展，关键是能否满足两个互为前提的条件：一个是“共同的目标”，另一个是“协同的意愿”。为了同时满足这两个互为前提的条件，就必须明确经理人员的职能，必须有经理人员的持续沟通，因此经理人员的职能是不可或缺的。
巴纳德不是那些站着说话不腰疼的学者，而是贝尔公司新泽西分公司的总经理。他并不想发表自己的学问，或者创立挂在自己名下的学科，他只想对企业里实实在在发生的事情进行理论性的系统思考，德鲁克说，“写书只是巴纳德的业余爱好”，这有点儿不尊重人的味道，他还说“斯隆长了一张马脸”。看来德鲁克调侃的指向性是非常明确的，但这两个人对于现代企业理论有着非常重要的贡献。
正是巴纳德的“业余爱好”，将理论与实践紧密地结合起来，才使他的思想更接近事实，更接近亚当·斯密的“现代思维”，即在企业内部排斥行政化的人为干预，充分释放每一个人“个性发展的力量”与“自由创新的意志”，也就是所谓的个性解放和思想解放，在此基础上，形成共同的目标和协同的意愿，为整个企业的有序、高效和持续发展做贡献。
从这个意义上说，巴纳德把亚当·斯密的“现代思维”引入了企业内部。他告诫企业内部各级职业经理人员，要遵循“看不见的手”所体现的“现代思维”，去激活每个个体的协同意愿，所以，他的理论也被称为“协同组织理论”，而不是马克斯·韦伯所强调的“科层组织理论”。
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赫伯特·西蒙
1947年，也就是巴纳德出版著作后的第9年，赫伯特·西蒙出版了他的著作《管理行为：管理组织决策过程的研究》，他继承了巴纳德的创新思想，并获得了1978年的诺贝尔经济学奖。
在后人看来，西蒙继亚当·斯密的“分工理论”之后，建立了“组织理论”，使经济学有了完整的分工理论与组织理论，将亚当·斯密所揭示的现代思维，贯通到了企业内部。也就是说，企业内部依然需要遵循现代思维进行协调，以解放个性和解放思想，以获取企业内部有序、高效、可持续发展的动力。
按照西蒙的思想，企业中最重要的事情就是决策，任何决策都必须基于事实前提或者价值前提。因此决策不是一个简单的拍板行为，而是一个建立决策前提的过程。决策还要让更多的相关人员参与进来共同建立决策的前提，形成行动计划和实施方案。
