便利店资本大变局：20块客单价，20亿美元大生意

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所以，即使再次出现创业投资浪潮，又能与以往又有何不同？

持观望态度的投资人也在疑虑，尽管便利店是个好生意，但是足以成为一个具有革命性的事业吗？所谓科技/互联网便利店，创新究竟是锦上添花，还是雪中送炭？会不会继O2O后成为下一个“坑”？

后来我想通了，即使这是坑，仍会有人前仆后继地往里跳，因为能改变消费者生活的大市场、平台级入口的诱惑足以吸引勇者冒险。 而成功者绝不会沿固有的成功路径走，这个行业，将会出现一家类似“万豪+小米”的公司。用资本+互联网思维，在更短时间内打造新型连锁便利店，成为线下入口。

我们认为，这将是继共享单车之后资本大量涌入的下一热点，第一批玩家已经入场了。

除了庄辰超外，曾经主营众包快递的小麦公社，也从2015年底开始将重心转向校园便利店业务，在其尝试的3家店内，日商（单店单日销售额）可以做到3-3.5万，而北京较为领先的几个便利店品牌，平均日商只有1.5-2万。

据了解，刘泽轩正在追寻一位前7-11北京高管入伙，时刻准备进入社会战场。

刚宣布战略投资爱鲜蜂的中商惠民，在稳固B2B业务后已经开始尝试自己的便利店，其背后还有统一整合社会夫妻店的野心；近期也有团队获得某日资便利店的支持，准备在北京市场大干一场——3家店已经开业，尚有8家蓄势待发。

当然，大举新零售旗帜的阿里也在悄然布局，除了三江、银泰、盒马鲜生等商超形态的布局，阿里的零售通、闪电购等业务也与改造便利店有着千丝万缕的关系，最近还有多处传出阿里将要开便利店的消息。

那么，资本+互联网助力的模式到底有何不同？

资本整合模式推进下的便利店

定义便利店的7-11，在日本开1万家店用时30年，而庄辰超的预期显然更短。闪电购CEO阿森预测，庄的打法是基于大资本的buy-out，一边用直营店磨合系统和管理，一边大规模并购便利店，通过并购快速形成便利店网络，通过系统化的管理提高效率，最终形成强势连锁便利店体系。

1980年至2000年日本、台湾便利店20年增速CAGR分别接近14%、20%，随后进入成熟期。正是通过并购整合，日本、台湾便利店行业集中度逐年上升，CR4 分别高达90.5%和92.1%。而中国便利店行业高度分散，CR4 仅为31.4%，存在巨大机会。

一流便利店的毛利率在30%上下、净利率不到5%，是一个薄利的生意，意味着网络、规模效应作用明显，只有最具规模者能获得更高的利润。而在资本杠杆的介入下，快速并购整合是实现规模化的最佳路径。

不过，便利店的发展离不开生产供应、物流、信息系统、人才培训等等，就像7-11日本创始人铃木敏文所说，如果要分析7-11独占鳌头的原因，可以用以下三点概括：

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