正文
子公司董事会是代表公司在一线进行实地综合监督，是权力机构。
子公司董事会的运作首先就是进行合规管理，以控制风险为目标。
“班长的战争”最终要走向一线全面授权，使他们及时、准确地组织冲锋与呼唤炮火，但“给了九发炮弹，怎么才有六个炮壳，剩下三个到哪里去了”的监管职责就落地子公司董事会的头上。作战决策权给一线了，子公司董事则则负责观察：作战是不是内外合规了？作战方式是否合适、是否成熟？因此，子公司董事会则要站在流程外看流程，抓内外合规管理、事前提醒和事后管理，并逐步建立和完善正规作战的管理制度。
其次是监管干部，对干部拥有提议权、评议权和弹劾权。子公司董事会在一线观察作战，观察哪些人行哪些人不行，根据确定的目标岗位进行内部组织的左右看齐，觉得哪个干部好、哪个不好形成报告，发给管理团队进行评议。
子公司董事会同时还要负责推动干部的循环流动，目前华为大量干部都是技术、销售出身，需要学习经营管理，学习如何治理公司，因此，子公司董事会要承担将军”战略资源池的作用。
子公司董事会与同样负责监管的法务、审计……的区别在哪里？
当实现一线授权后，当地的法务、审计、稽查、内控、OEC（道德遵从）等都是执行机构，对子公司董事会负责，支撑子公司董事会做好监督。过渡时期实行“双轨制”，即这些体系在向子公司董事会汇报的同时，也要向业务线汇报，以寻求专业支持。
子公司董事会体现的是“权力价值”，不去跟这些体系争工作、分工作。
那么，子公司董事会和集团机关、作战部门又分别是一个什么关系呢？
子公司董事会其实是集团通过权签设置方式对承担操作类事项审批权的让渡。其与机关、地区COE（能力中心）组成“作战铁三角”，机关负责项目解决方案和战略预备队的提供；COE负责项目决策和作战指挥；子公司董事会负责监控和平衡。
子公司董事会如何识别合规风险，如何开展工作呢？
子公司董事会的监管职能，重在监督子公司对内对外的合规，通过看风险、看机制来履行监督责任。一是发现，即通过尽职调查和访谈，看子公司有哪些风险，看机制建设方面有哪些漏洞，看管理层有没有管好自己、管好下属、建好机制；二是预防，以BCG（商业行为准则）违规、业务造假、组织氛围作为切入点，发现问题、暴露问题、提醒管理层消灭漏洞和推动机制的优化。
怎么看风险呢？重点扫描高风险的领域，通过三个方面来获取风险信息：一是审计、内控、HR、法务等部门的输出；二是区域以往的案例，哪些问题是多发的？三是结合识别的重点风险领域，沿着这些领域的风险场景进行梳理。
怎样看机制呢？透过发现的风险和漏洞，看子公司管理层在集团政策落地方面是否有效；有没有建立起有效的流程和子公司监管的堤坝；有没有把教管查处法落地；机制方面有没有漏洞和不足。
但由于子公司董事会是非流程化组织，如何在流程外运作？如何有技巧地融入到作战队伍里对流程内产生影响？……这些都还需要去探索。
子公司董事会建设到什么程度才算是成功？
子公司董事会的建设是一个长期目标，目前还没有一个成熟的子公司董事会模型，运作方法需要识别和摸索，
成功的标准是要多产粮食，同时合规
。
子公司董事会重在发现问题、识别问题、报告问题，以推动问题的解决和改善，不可为一线做背书、唱赞歌、挡子弹。
子公司董事会成员的出路在哪里？
子公司董事会董事作为公司最高级的干部预备队， 在董事岗位干了几年后，学会当地的经营管理，有了全局观，可以选择重返前线，回地区部做总裁或代表；也可以选择继续在子公司董事会做董事。
