元安同学的原贴文如下：
阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，阿里巴巴的愿景是成为一家活102年的好公司。
当初受这一使命感召来到这里，期望能一起陪着度过长长的期限，因为阿里巴巴是一家伟大的公司。
刚进公司的时候，在创业大厦，中午去附近吃饭，大家都戴着工牌，除了周边店铺给我们的员工折扣价更多的是享受那种被尊重和感谢的美好。那时候被尊重不是因为阿里人收入高，更多的是阿里人很善良我们的产品帮助了很多人，身边的人或多或少地感受到了阿里巴巴在解决各种问题，社会给我们的尊重来自对我们的品德与价值认可。
那时候，流行一句玩笑话：杭州丈母娘喜欢找阿里女婿，因为阿里巴巴已帮她们筛选过品性，阿里人靠谱。
已经不记得从何时开始，工牌已不太好戴了，这几年各种糟糕的事件与打击，外部社会舆论和内部员工心态，都发生了巨大的改变。也许丈母娘还喜欢找阿里女婿，因为收入高。
十五年走下来，客观地讲，不是外部单一的评价风向变化，是我们自己真的也变了。我们已经失去了以前那种要为社会带来美好改变的梦想，我们谈论的是KPI，是工资，股票，房子，我们把客户和用户当流量当数据，我们谈的是怎样运营数据，怎样收割客户，我们的竞争消耗在内部361。
说实话，看到阿里内部核心的价值慢慢变差，我很担心，我们的使命还能够坚持多久，我们的愿景还能否实现。
先声明，我的绩效还可以，对于当前部门与主管也没不满，我也是自己有计划的离职，不是领礼包。因此写这篇帖子，不针对任何部门任何人，我说的是对于但凡符合我以下说的一些情况的任何部门任何人。这是基于这十五年我自己感受以及各个BU朋友的交流后，总结的一篇帖子，更多的，是给公司整体和高层的一个反馈。我想，作为给公司最后的一些建议吧，希望公司能够好起来，觉得公司现在挺好的可以直接忽路本文。
好的我就不说了，主要说说存在的问题，有则改之无则加勉，有写的不对的地方，当我无知，也欢迎指正。再一次说明，以下问题不是指所有部门，也不是指对应角色或级别的人都这样，普遍但不全部，若有觉得被冒犯，我先道歉。
一、曾经辉煌
先讲一讲阿里巴巴为何会好，每个人都有自己的解释，我总结为4点:时代趋势、马总眼光、价值观、制度保障。
1.时代趋势创造了巨大的机会
改开和全球化让我们迎来了生产力爆发，GDP按美元计算，从1999年1万亿，到2010年11万亿，到2024年18万亿，这个巨大的经济增长基础，是吹起一切的风。
互联网人数从1999年的890万到2020年接近10亿，智能机的普及让移动互联网用户从2005年几乎为0，爆发式地增长到2020年的9.86亿。PC和无线的蓬勃发展，孕育了大量应用和场景。
马总的眼光和定力抓住机会
B28、淘宝、支付宝、阿里云……， 一次次战略决策，抓住先机。加上资源整合，围绕着电商，一步步搭建起了现在的阿里巴巴。当然，还离不开强大的定力，特别是在阿里云的建设上，在当时外部不看好，内部不理解，业绩出不来的情况下坚持做阿里云，那还是要靠高年级同学相当大的毅力。
2.价值观筛选与组建独特团队
有了战略与定力，接下来就需要一个有战斗力的团队，将战略执行到位，正是阿里的独特文化。让我们找寻了一批气味相投的同路人，让大家团结在一起为了共同的目标而战斗。我们互相称同学，互相帮助，互相学习；我们上下称花名，因为是平等的，不是等级森严的。我们想让世界更美好，我们想解决各种问题。不能够讲进来的都是一样的人，但2015年之前，感觉阿里人的气味是比较接近的。
3.良好的制度保障团队战斗力
价值观第一条：客户第一、员工第二、股东第三，对应的制度设计，让员工能够既为公司，也为自己而战。自由的文化让大家畅所欲言，思想开放：期权制度让员工将公司当家，同舟共济；HR的政委角色，让员工在遇到问题时，能够寻求帮助，在遇到不公时，能投诉有门。
二、外露疲态
从什么时候起，感觉我们在衰弱?没有明确的界限和标志事件，或许有人讲蚂蚁事件，不过我自己的感受，大约是2017年就开始了，秦嫣则在更早时留帖预警。
1.整体大势逐渐降温
经过10多年的高速增长，2017年开始，互联网与无线用户增长率变成个位数，并且开始下降，直到2024年，突破十一亿用户，国内能渗透的人口已基本完成，增长基本停止了。当前主流的互联网产品，在2017年前基本都站稳了脚跟。
2.外部收购多数失败
集团各个板块如日中天，开始做一些战略性投资，可惜的是，收购大多以失败告终，找了几个案例。
到店:2006年收购口碑网，那时020还在萌芽阶段，2010年时，大众点评还是小弟，美团刚出生，2011年口碑在一系列操作后，关停，2015年在支付宝流量支持下重启，始终不温不火，最后并到本地板块。
外卖:2018年收购饿了么，当时饿了么+百度外卖在外卖市场，市占率50%以上，妥妥第1，没有两年时间，被美团反转。
单车:2017年投资ofo，2018年ofo挂掉，又投资哈啰单车，当前勉强和青桔、美团三分天下。
支付:2014年开始，支付宝的线下支付持续被微信蚕食，到2017年被打得找不到方向，到如今，心痛无比。
音乐:2013年收购虾米、天天动听，市占率21.9%，排第1，2016年，天天动听出局，2021年虾米关停
视频:2016年收购优酷土豆，市占率35%，排第1，现在沦为老三，只是腾讯视频、爱奇艺的一半。
电商:2016年收购lazada，当时是东南亚电商一哥，现在已在Shopee打败，TT也瓜分了许多市场。
此外，还有2017年几百亿收购的银泰、大润发，2024年开始逐渐出清，亏了许多，我们并未给这些行业带来颠覆性的改变，传统商业还是那个传统商业。
这么多年下来，收购并运营成功的好像就高德，还有一个UC。
口碑的两个阶段我都正好经历了，说实话，以当时的亲身经历判断，就知道必然无法成功。因为我们的手设极其简单粗暴：砸钱搞运营，做数据指标。至于铺商家，做服务，做产品这些基本功，属于苦活脏活,周期长，投入大，见效慢，对KPI的影响远不如短期投钱砸运营来的直接、快速。于是这些基本功要么不愿意干，要么干的人换不到好绩效。又恰好，2016年在支付宝，调去线下支付，支援线下战场，半年后，我感觉没救，不是市场激烈，不是微信太强大，是我们考核机制和文化不行。我们已经很难有长期主义者的定力，我们喜欢短期的兴奋剂，我们的团队协同作战也已经低效。
3.内部创新少有成功
自2015年开始，集团创新业务鲜有成功，阿里云的坚定投入与壮大，离不开电商主业的刚需基础；盒马的声势离不开电商的线上用户互通，闲鱼也是淘宝业务的另一个孵化。除开电商相关的衍生业务，完全零基础打出天地来的，似乎就一个钉钉，可能再加1个新秀夸克，其它的死的死，残的残。而这几年，外部起来的竞对许多，从不同的角度切入市场，对于集团的主营业务影响也不小。市场机会还在，不过我们抓不住。
三、内多积弊
和不同BU的人交流，对于公司内存在的各种问题及严重程度，自2017年开始，基本认知都差不多。共识是：越来越普遍，越来越严重。到底有哪些，我把各种现象总结成三个方向，人、财、事。以下的描述不针对任何人，也不是符合描述条件的人就一定带来负面作用。
1.人的问题
迷信外来：往往出一些新秀行业或公司，就迷信这公司的人都是不错的，喜欢给高薪高层级。其实他们更多的是赶上了1个势头，能力并不见得好，或者高手只是那些公司的核心创始人。当年支付宝对微信、Uber的人极其高看，搞来一堆年轻高P，他们对业务不熟又想短期出业绩，对于业务也没历史感情，各种瞎指挥，杀鸡取卵，对于公司原有业务的破坏极大。那时，我们经常吐槽，这些该不是对方派来的间谍吧。这些空降的中层，往往还会由于难落地，就会形成自己的派系，且目标多半又是熬期权，做的事又比较短视，我们需要新鲜血液，不过真的还是要擦亮眼睛，去掉滤镜。
新人招新:记得以前有规定，不到一定年限，没有融入阿里文化，是不能招人的。不知何时起，新人招新人比较常见了，甚至还见过不少试用期的同学就在面试。我一直很疑惑，业务真的有这么急吗，他们自身能符合公司要求吗，这些自身还没理解阿里味儿的人，能够招来有阿里味的人吗。
野狗盛行:以前我们将员工分为金牛、野狗、白兔。我们强调要发掘金牛，除掉野狗，改进白兔。然而这些年，业绩高于一切，怎么能够投入少、见效快、结果大，就怎么来，而这一种文化就会让野狗盛行。因为他们可以不择手段，可以竭泽而渔，可以相互争夺。慢慢地，野狗获得业绩，拿到绩效和晋升，其他人想要生存下去，也慢慢地被同化，或者不断提高自己的防备能力，于是各种合作成本越来越高，因为信任越来越少。
白兔堆积:这几年小自兔、老白兔越来越多，有因为业务发展的瓶颈问题，有看不到希望和激励制度失灵而选择躺平的，有因为公司前几年风评不佳而不敢淘汰白免导致的，也有派系文化内部滋养的白免。总而言之，真正干活的人越来越少，各种推诿拖沓的人越来越多。当然，还有许多做事过程像野狗，业绩结果像白兔的人。
2.财的问题
级别通胀:我们的级别一直在通胀，一方面是输入型通胀(因为薪资水平不够，区间不够大或者不灵活加上这几年公司股价下行，与外部快速膨胀的公司有显著差距，又想要挖外来人员，迷信外来人员。于是在给对应合理级别，薪资却不满足的情况下，只能上调P级。)另一方面是内在通胀(很多人论资排辈，机会越来越少，但人要留住，只能放水晋升。)见了许多这样的案例，最后给带来的坏影响就是:这人也能够拿这一级别，他能够拿，我为何不能?这样的人过段时间可能就直接带业务，会影响更多的人。现在我们的级别也隐藏了，只能讲，这些矛盾和问题，从表面转到了底下。
奖惩不明:绩效打分与薪资直接挂钩，但绩效不公开，导致主管有较大操作空间，虽有多级复议，有HR评估，但空间仍在，民间公认跟实际结果往往有差异。这种不透明的分配制度，进一步推动老板文化，以忠诚和服务老板为主。2014年时，所在的部门曾经试点人人业绩自述、绩效公开，全体互评讨论。有效杜绝了据他人业绩为己有，把参与变主导，将锅甩别人，偷换指标概念等一些常见包装手段。
短期主义:和长期主义相反，现在更多的人是短期主义。之前吃大锅饭，积极性不高，后来每一个BU自己发期权，可惜各自突围没有成功，几把让底层员工基本没收益的回购下来，大家只能尽量看当前了。现实点说，以前的我们，把公司当家，给公司多创造业绩，多节约成本，多出的每一分价值都可以在将来成倍变现。现在的同学，纵有这个想法，好像也没实际作用，这真是个恶性循环，和一些老同学交流，有人感慨:我爱公司，但是公司爱我们吗。
3.事的问题
战略不清:这几年对未来的判断和战略其实并不清晰，也渐渐脱离了用户。从上至下的传递，要么过于笼统，要么就是简单数字拆解，没见得什么让人兴奋的有效手段，中高层断层了。当然，回归用户，回归互联网，Allin Al，出清传统商业这些战略，总算见到些眉目与曙光。
既要又要:我们之前总觉得既要、又要、还要、也要，是值得骄傲的事情，是我们的能力很好。其实现在看，当时的大风，才是支撑起这么多“要”后面的基础。当大风停止，这么多“要”后面的不合理，就滋养了不合理的做事方式。当增长变缓，竞争加剧，人员臃肿的情况下，还是要少投入，短周期，高目标的事情。那么各种违背客观规律的现象出现了，而导致这些现象的人，或者是不专业，或是有意迎合，或者能够竭泽而渔。
运营数据:如何短时间内小投入就能拿到业绩?答案是运营。运营搞活动，指标蹭蹭涨;定向刷数据，ROI最佳;涨不动了?定义新口径。左右互导，叠加覆盖.….各种手段都见识过，产品长期建设带来的价值则相形见绌，因此也就长期忽略。我做过几年运营，我不反对运营，产品的不同阶段都需要不同的运营手段来帮助产品获取更好的市场，但现在，我们把运营当成了主要的手段。很多时候，运营带来的虚假繁荣，掩盖了产品的空虚，于是，要么一直戒不掉这一口瘾，要么热闹散去，一地鸡毛。
官僚主义:许多8、9、10，不落地，不深入行业，升了高级别就容易空谈，数着自己的辉煌经历，夸夸其谈，而又对如今的业务没实际有效的帮助。许多借着大势达到的成就，现在未必能够再现，不过他们往往认为是自己的才能。为何归类在事，因为这个官僚主义，最直接影响和体现的就是事情的决策判断不专业、轻视专业人士建议、对业绩要求不切实际，但又套着人有多大胆，地有多大产的口号。协同成本也极高:互相要给面子，刷人情;没合作意义也要刷口碑，想拒绝又不想直开口;明明想要A，却要装着做B:底下的同学被带着到处奔波。官僚主义还有1个现象就是各种汇报，来回，层层汇报，花很多时间整理信息，整理汇报，真到了决策，却往往犹豫不决，不了了之。
四、原因所在
