正文
一、把品牌作为核心战略来推进，面向全球打造高端品牌，构筑起强大的品牌拉力来拉动我们的收入增长、份额提升和价位提升。
从全球市场来看，在我们加大了面向消费者的零售体系建设、渠道体系建设、服务体系建设的投入后，我们全球智能手机的销量和份额有了较大的增长。但近一年来，尽管我们也继续在加大体验店、专区专柜的投入，但并没有形成环比增长的大趋势。以中国市场为例，专区专柜不断在增加，体验店数量也不断在增加，但并没有看到销量的同步增长。全球很多国家也是类似的情况，地面覆盖不断在增加，但增长变得越来越缓慢甚至停滞不前。这种情况下，我们必须要思考：问题到底出在哪里？如果我们不能把问题识别出来，并基于问题来对症下药，那我们面向未来实现我们雄心勃勃的目标就会面临非常大的挑战。
从我的视角来看，我们当前以及面向长远最需要解决的问题，就是如何在全球真正把“
HUAWEI
”打造成一个高端品牌。现在之所以出现增长缓慢甚至停滞不前的情况，我认为关键在于我们没有构筑起足够的品牌拉力，仅仅靠地面覆盖的推力，很难在众多品牌的同质化竞争中脱颖而出。作为一个消费品公司，品牌是最核心的资产、最核心的竞争力、最核心的战略，所有的事情都应该围绕品牌来开展，只有构筑起强大的品牌拉力，我们的地面覆盖才会更高效、才会有更多产出、才会给我们的产品带来溢价。否则，再多的投入也很难转化为收入和利润的显著增长。
但事实上，我们整个消费者业务团队并没有把品牌作为核心战略来推进，我们消费者业务的所有事情并不是围绕品牌来开展，可能我们更多是围绕“如何多卖产品”来开展。我们很多人对品牌的理解还停留在广告宣传和营销传播，没有建立起品牌是包括产品、公司形象、营销传播、消费者的购买体验和服务体验等所有消费者能感知的要素总和的概念。我们现在甚至对品牌还缺乏最基本的管理，前一段时间我去了一趟华强北，看到华为
Logo
被商家放得乱七八糟，根本就不像是一个有管理的品牌，更不用说在消费者心目中构筑高端品牌形象。我在杜塞尔多夫把东北欧和西欧的消费者团队组织在一起，重点讨论的也是品牌的问题。
我们的目标是要把“
HUAWEI
”打造成一个全球高端品牌，我们有这个追求，但是我们要有行动，并且行动要对齐目标，然后要有组织支撑和能力支撑，只有这样，才有可能实现我们的目标。
我们首先要重新定位我们的
MKT
组织。我们的
MKT
组织现在是与销售和服务组织放在一起的，初衷是希望把这几个组织拉通，面向消费者构筑一致的体验和品牌形象，但结果是从代表处到地区部再到消费者
BG MKT
与销售服务部，都是以销售为导向，根本就不关心
MKT
，可能也不一定有经验和能力运作好
MKT
。这种情况下，我们必须重新定位我们的
MKT
组织，让其真正成为一个消费品公司的
MKT
，发挥其应该发挥的价值。同时，从现在开始到今后相当长的一段时间内，从代表处到地区部到消费者
BG
，要把
MKT
的组织建设、队伍建设和能力建设摆在更加优先的位置。我们前几年在各个代表处、地区部招明白人建零售管理队伍，是花了很大精力的，这也使得我们面向公开市场的零售业务有了质的提升，现在我们要花同样的精力去建设各代表处、各地区部和消费者
BG
的
MKT
队伍，就像前几年建零售管理队伍一样，真正在各个国家、在业界找到明白人，而且不一定要找手机行业做品牌的人，就像苹果请
Burberry
的
CEO
来做品牌一样，真正构筑起一支强大的专业队伍，把我们的品牌提升起来。
其次，我们在不同国家、不同区域，消费者对我们品牌的认知是不一样的，我们要基于品牌建设所处的不同阶段来差异化地开展工作。比如在中国，几年前，中国很多老百姓不知道华为品牌，甚至认为“
HUAWEI
”是一个山寨品牌，这种情况下，我们策划了“华为不仅仅是世界
500
强”的品牌传播，让中国老百姓知道华为是一个全球化的大公司，从而有效解决了“
HUAWEI
”不是山寨品牌的问题，现在“
HUAWEI
”在中国已经家喻户晓，但总有部分人把“
HUAWEI
”与国货扯在一起，使得我们在中国的国际化高端品牌形象还不够，如何进一步提升华为品牌，在中国老百姓心目中构筑起“
HUAWEI
”是与“苹果”不相上下的高端品牌形象，这是当前中国市场需要解决的问题。在海外很多国家和区域，可能还处于中国几年前的阶段，甚至还赶不上，这种情况下，可能就需要开展类似于“华为不仅仅是世界
500
强”的品牌传播，让消费者知道“
