刘永好：不急着兑现新希望的“千亿梦”，先扶女儿上马

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以前我们追求的是产品利润，今天我们追求的是组织、服务、开放，更加注重食品安全，注重上下游的协同，这是最大的变化。

虎嗅： 由销售者角色向组织、服务者角色转变，是刘畅提出来的吗？

刘永好： 这三年不断的转型 （摸索出来的） 。

虎嗅： 交班过程中，您做了哪些“扶上马”的工作？

刘永好： 哈佛商业讲的混合交班模式。首先让刘畅做董事长，第二请了一个导师来帮助，理论上引领，第三有相对年轻的体系形成三架马车，另外内部进行大的变革，整个更加年轻化，更加创新。

另外提出像从中间往两端，从养殖，从饲料到养殖到肉制品到市场，一步一步走过来。现在我更高兴的是看到刘畅更有自信了，更有担当了，而且大家都认她了。

虎嗅： 这就是陈春花在内的“三人班子”？ （今年6月，陈春花任期结束，辞去了新希望六和联席董事长兼CEO一职）

刘永好： 春花现在继续做我们顾问。

虎嗅： 这过程中“新老交替”遇到哪些阻碍和困难？

刘永好： 总体比较好，有一大批老管理者，做了一些调整。我们要建规模化的养猪厂、养鸡场，在新的激励机制下，他们一部分又回到厂里当厂长去了，回到了业务一线。

虎嗅： 股权激励机制有什么调整吗？

刘永好： 那当然了，像我们 “禽旺养鸡”模式中，管理团队要占40%的股份， 他们更主动和积极。

虎嗅： 交班期间刘畅有没有战略跑偏的时候，您必须把她拉回来？

刘永好： 我觉得想法挺好，有时候跟我聊一聊。即使稍微有点错，碰一碰调整一下也是很好的。她很努力，不是她一个人，她一个体系，还有很多的助手。

虎嗅： 我关注到新希望在90年底初，你们刘氏四兄弟就开始“分家”进行权责明晰，其实比国企股份制改革要早，作为民营企业，是什么触动你们的超前意识？

刘永好： 倒不是触动，我们通过实践，觉得应该这样走，另外国际上也有很多案例。 我们研究过一些失败案例，其实往往源于“内部冲突”，正确的处理好股东之间的关系，处理好管理者员工之间的关系，内部问题能够平稳、积极，这是最根本的。 很多企业外部发展很好，但内部出了问题，结果还是出大问题了。

虎嗅： 新希望集团未来有没有把控股集团打包上市，像联想控股那样？

刘永好： 暂时没考虑控股集团上市的问题，因为我们下面好几个上市公司了。

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