6年前马云送张勇8个字，值得所有创业者收藏

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另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好并设计组织，这就是用人做事。

用人做事和做事用人，跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长。因为你经常想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。 在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。

组织调整，不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整。

每个人都在运营一个组织，不同的只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。

大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵。而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。

这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。

人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。

另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。

但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了。我找“做事用人”的人，还容易找，我找“用人做事”的人，我从哪儿去找。

这就涉及到下面要讲的，如果是这样，永远没有现成的人。

领导者要善于从后排把人往前拔

十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。

只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。

领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们要怎么样善于从后排把人往前拔。

很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好。五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。

晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适。但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时也要想怎么栽培别人。

你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段。 不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。

没有人天生是专业高段位选手。在这之中：

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