2025，不做草台班子

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那在“看5年”这个阶段，该用什么模型去思考？

PEST+I。

PEST，是经典的宏观分析模型，它帮你从以下4个维度，不重不漏地思考5年后世界的趋势。

1、P（Political），政治。

你做的这个行业，国家究竟是支持还是不支持？是不是小的时候没人管，但做大了一定会灭掉你？

假如你是做服装制造的，把工厂搬到越南去，国家究竟是会支持，还是会反对？

2、E（Economic），经济。

未来几年，经济形势究竟是上行还是下行？人们究竟是更愿意花钱，还是更倾向于捂紧钱袋子？

假如你是做高端酒店的，人们旅游究竟是更愿意花钱住更好的地方，还是节约预算有张床就行了？

3、S（Social），社会。

人口结构在发生怎样的变化？社会心理在发生怎样的变化？

假如你是卖珠宝饰品的，如果年轻人越来越不愿意结婚了，会不会影响你的生意？

4、T（Technological），科技。

有没有什么新科技，现在还看不见，但可能会在5年以后产生重大影响的？

假如你是做海报设计的，AI技术的发展，有没有可能彻底灭掉你这个行业？

以上，就是经典的PEST模型，但润米咨询在实操中，一般还会做一些小小的修订，再增加一个维度：

I（Industry），行业。

你所在的行业，未来5年会发生什么变化？会处于上升周期还是下降周期？市场集中度是会更高还是更低？

你是做新能源汽车行业的，现在看起来百花齐放，但5年以后呢？会不会只剩下3-5家头部企业可以生存，就如同今天的手机市场？

PEST+I，把这5个方面思考完，你对未来的判断，才算全面、透彻。

还拿奶粉行业举例，如果你判断5年后的世界，老年人才是奶粉消费的主力，那你是不是就该提前做点行动，设计你的战略路线？

这就是“想3年”的阶段，在这个阶段，你要规划具体的行动，为迎接5年后的世界做好准备。

“想3年”阶段，我最常用的模型是“战略六变量”，这是润米咨询原创的一套思考模型。

它把一家企业的竞争优势，分成六个维度来思考：

变量1：价值。

价值是你存在的根本理由。

用户非得买你，而不买你竞争对手的理由，究竟是什么？如果你自己都说不清楚，那不要指望顾客能想明白。

你的价值，究竟是帮骨质疏松的老人更好补充营养？还是性价比更高，让收入不高的老年人也能喝得起？

变量2，是稀缺。

要想卖得贵，得靠稀缺。

你提供的这项价值，在市场上稀缺吗？有没有别的竞争对手也能实现？

看上老年人奶粉市场的品牌，是不是变多了？我的独家供应商，会给别人供货吗？

变量3，是壁垒。

要想做得久，得靠壁垒。

你的这项稀缺，竞争对手能不能学得走？怎么让他们学不走？

是给你的配方申请专利？还是用供应链优势，让对手无法做到你的低价？

变量4，是资产。

要想赚钱容易，得靠资产。

你有没有沉淀什么资产，让你能够摆脱无尽的竞争，让生意越做越容易？

比如，消费者认可你的品牌吗？你的私域用户数量，在快速增长吗？

变量5，是杠杆。

要想做大，得靠杠杆。

你有没有什么地方需要加上杠杆，让规模在竞争对手之前急速扩张？

要不要引入投资，用资本杠杆扩大基本盘？要不要开放加盟，用加盟杠杆扩大规模？

变量6，是飞轮。

要发展快，得靠飞轮。

你有建立属于你自己的飞轮，创造一条越做越快的“增强回路”吗？

比如，价格的飞轮。更低的成本导致更大的销量、更大的销量带来更低的成本、更低的成本进一步带来更大的销量？

价值、稀缺、壁垒、资产、杠杆、飞轮。这就是润米咨询的“战略六变量”。

在想3年阶段，你要不断问自己，我想在5年后的那个世界站稳脚跟，那未来3年，我需要在战略六变量的哪几个维度深挖？是建立壁垒、还是沉淀资产？

就这样，用“5-3-1”模型思考战略。用“PEST+I”模型思考“看5年”，用“战略六变量”思考“想3年”。

首先，你有了一个对5年后世界的判断：老年奶粉，会占奶粉市场的60%以上。

然后，你又有了一个3年期的战略目标：开发出5个年销售额1亿以上的老年奶粉爆品。

然后，你就能倒推出今年最重要的目标：

集中精力，开发出1个年销1亿以上的老年奶粉爆品，跑通爆品模式。

你看，你就拥有了一个量化、可执行、可考核的年度战略目标。

而你今年的目标，就是拼尽全力，把这件事干成。认认真真干1年。这样，你就能在即将来临的3年、5年中，占得先机。

只有这样思考，才算是从草台班子，走向了正规军。

其实，这里的每个模型，甚至每个要素，单拿出来都是一整篇文章，今天篇幅所限，咱就不拆开说了。以后有机会和大家专门介绍。

很多人要问，用模型思考，能怎么样呢？是不会犯错吗？

当然不是，没有任何方法可以保证你不犯错，凡是这么说的，一定是骗子。

但是用模型思考，可以确保你不犯大错。

只要你用PEST+I思考战略，你就不会惊呼完了，光顾着做生意，忘了这生意国家不支持了。

只要你常用战略六变量审视自己，就不会感慨：坏了，光顾着扩张，忘了给客户提供价值了。

论战略，草台班子靠点子，而正规军，靠模型。

怎么样，这才第一项，是不是就有点累，有点刺激？

没关系，这才是开胃菜，咱们喝口水休息，后面继续。 ‌

03

管理靠任务，而不是靠目标

战略目标有了，可这个目标会自动变成现实吗？当然不会，要靠管理，要靠执行。

战略的制定，是一件非常“爽”的事情，因为大家都喜欢指点江山、激扬文字的感觉。

但战略的执行，是一件非常“苦”的事情，因为它涉及到大量苦活、累活。

很多人说，管理要分西式管理、东方管理、日式管理。但在我看来，管理只分两种：现代的管理，和非现代的管理。

什么叫现代管理？它有一个最核心的特征：一定是用“目标”来管理。

管理团队，草台班子靠任务，正规军靠目标。

什么叫靠任务管理？一个领导带5个下属，所谓的管理，就是不断下发任务。

小张，你今天干这个。小李，你下周帮我弄下那个。

要我说，这种领导，根本不叫管理，顶多叫“派活”。

这样的组织，有一个典型句式：领导，我今天该干点什么？

这样的组织，还有一些典型特点。

比如，老板一出差，就是公司的节日。因为老板不在了，没人派活了，这下自由了。

这非常好理解。老板不在了，没人派活了，这可不就自由了，过节了吗。

还有，老板一进会议室，所有人都挺直了腰板，甚至会原地起立。

会议主持人麻溜地从座位上起身，满面笑容地迎上去：老板，您来说两句？

什么叫草台班子？这就叫草台班子。

请问，业务的会议，为什么会需要老板来说两句？

在正规军里，老板进了会议室，大家该干嘛干嘛。因为没有任何员工应该听老板的指令干活。大家要听的，只有目标。

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