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吴长江并不是不知道股权结构的重要性，何况当时他的经济实力也远优于杜、胡二人，如果他要多出6万元占股51%，实在轻而易举。但在吴长江的价值体系中，控股权并不重要，兄弟情面、江湖义气才是第一位的，既然大家一起创业，就不能亏了兄弟。
吴长江与雷士此后十余年都绕不出的魔咒，正是始于这个路边摊上的约定。
1998年底，惠州雷士照明有限公司成立，此后一路高歌猛进。雷士迅速在市场上崛起，先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度，赢得了市场信誉，又在行业内第一个推行专卖店模式，逐渐有经销商主动找上门要求加盟。
据说吴长江对经销商一言九鼎，他曾说过：“你要真的为兄弟们好，就不要总是小恩小惠。都不是傻瓜，你用心对他，他也看得出来。” 这是吴长江的性格使然，他做事考虑的永远是大家的利益和前途，他向来推崇把经销商当员工一样关怀和管理。
吴长江的做法也没少挨董事会斥责，吴长江对“兄弟们”的承诺也曾遭董事会否定，但他往往坚持，“给别人多少奖金、给人多少股票，董事会不同意，我给。”
同窗合伙创业可以让一个公司凝聚力量，快速发展，也同样可以让彼此龃龉不断，影响到公司发展。
2002年开始，三位创始人先是进行了一次股权调整。由雷士向吴长江支付1000万元，三人股权均等为33.3%。对于股权调整的原因，吴长江的解释是公司分红，他比杜、胡拿得多，另外两个人心里不舒服，为了这份兄弟情，他决定主动稀释自己的股权。
但也许是感情自此有了裂痕，也许是三分天下后，业内依然只将雷士与吴长江画等号。2002年，吴长江无奈提议，自己离开公司，担任董事长，由胡永宏做总经理，“创业初期股东扯皮，最受伤害的是企业，但是我没办法，我只有用这种方式，否则这个企业就真的会出问题。”
失去了吴长江的雷士问题频出，原来每年100%的增长，变成了50%。另一个大问题是人心涣散，员工离职的、跳槽的、出去当老板的特别多。于是2003年底，吴长江又重新做回雷士照明的总经理。
“千万别跟最好的朋友合伙开公司”，这是电影《中国合伙人》经典台词
2005年，吴长江准备在各地找大的经销商，成立各省运营中心，这件事最终点燃了合伙人分手的导火索。先是杜、胡根据公司章程给吴长江开了个会，要求他拿8000万走人。但就在吴长江退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，举手表决全票通过让吴长江留下，而另两个股东各带8000万退出。由供应商、经销商“反水”，决定一个企业高层的人事变动，这开创了企业发展史的先河，惊叹业界。
如今复盘那场变局，其中的纠结与人性的龌龊依然难以辨清。唯一能看清的是，在扶植优秀运营商的渠道变更策略上，吴长江较杜、胡棋高数着，主动灌溉日后可能牵制自己的经销商，考量的不仅是决策者的眼光、格局，更是胸襟与魄力。
经销商在生意上高度依赖雷士，情感上几乎只认一起白手起家的吴长江，雷士照明的核心竞争力就以这样一种微妙的捆绑方式，游走在此后的上市公司之外，掌控在吴长江的股掌之间。
创业第二个十年：拿回控制权，却引来文明世界的激烈冲突
与投资人8年缠斗背后，是
“白衣骑士”阎焰的狠绝
虽然从杜、胡手中拿回了雷士100%的股权，吴长江却如履薄冰。按照三方约定，吴向两位创始人首付1亿元，并要在2006年6月30日前付清另外6000万，否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。当年的义气和自负欠下的账，如今的对价变成了1.6亿元。这时，找钱成了吴长江头顶唯一的关键词。
于是，资金掮客们开始在吴长江生命中陆续登台。急于融资的吴长江求助过柳传志，甚至借过5分利的高利贷。彼时吴长江已在债台高筑中苦不堪言，而雷士历史上两位精明的投资人——赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱，亚盛投资公司总裁毛区健丽，就在此时携手登场了。
毛区健丽的一重身份是吴长江的财务顾问，阎焱与吴长江的合作意向即是由毛牵线，对于毛区健丽来说，若是联想成为战略投资者，千万元的财务顾问费用无从谈起。于是两方心照不宣的告诉尚在印度出差的吴长江，阎焱是他最靠谱的选择。
