主要观点总结
本文探讨了传统零售行业在面临电商、社区团购等多重竞争压力下的破局之道，包括如何利用流量与供应链两大驱动力，强化私域流量运营，优化货盘，深化供应链管理，以及打造标签产品等策略。文章还介绍了实体商超在流量运营、供应链深化等方面的实践案例。
关键观点总结
关键观点1: 传统零售行业面临的挑战和机遇
随着电商、社区团购等业态的发展，传统零售行业面临结构性变化，需要寻找新的破局之道。
关键观点2: 实体零售的流量获取和用户运营策略
实体零售企业需要强化流量获取和用户运营能力，发挥区位优势和线下空间优势，打造特色消费场景，吸引并留住消费者。
关键观点3: 私域流量的重要性及运营策略
私域流量正在成为实体店的标配，通过强化地推拉新、有效客户培育、用户标签化等措施，扩大私域流量池。
关键观点4: 供应链优化和商品策略
传统商超需要持续优化货盘，深化供应链管理，打造标签产品，提供符合消费者需求的解决方案。
关键观点5: 实体门店的社区化趋势
实体门店正成为“新人口群落”的连接器，围绕社区商业化趋势，构筑以实体门店为核心的“一公里生活圈”，满足消费者多元化需求。
正文
同一时期，家乐福、麦德龙在欧洲大力推行超市餐饮一体化。值得注意的是，在美国，“生鲜食品深加工、超市餐饮一体化”等，几乎是区域零售企业的标准配置。在与美国的区域零售企业竞争时，就连沃尔玛这样的全球最大连锁零售商也几乎占不到上风。
沃尔玛作为全球最大连锁零售商，全球化采购意味着工业化、标准化和预制化，这很难满足区域化、非标化、个性化的需求。尤其在上述加工美食和餐饮板块，美国很多区域零售企业都要比沃尔玛做得好。
而在国内，雅斯是较早一批推行超市餐饮一体化的连锁商超，在杜晓宜看来，实体零售门店应对电商、新零售等业态的竞争，要充分发挥生鲜加工美食、餐饮的烟火气、场景感和体验感，并围绕强体验，打造“特色美食、网红打卡和差异化口碑”。雅斯的超市餐饮一体化，并非简单地将大牌餐饮或名厨小吃引入商超卖场，而是向自己的爸妈学习，向日常生活取经，发掘消费者在日常生活中的真实需求。
在落地路径上，雅斯推出了“中央厨房+熟食加工区+社区食堂”的一套组合拳。“中央厨房”做初加工，实现加工环节的降本增效，提升生鲜肉制品等品类的周转效率，并且有效降低相关品类的损耗；“熟食加工区”用以提升生鲜、肉制品等品类的附加值，并打造沉浸式消费场景、网红美食和口碑单品；“社区食堂”则满足消费者一日三餐和休闲需求，成为聚合线下流量的重要入口。
值得注意的是，雅斯的餐饮、熟食加工区是独立核算，经营不好的会及时调整，从消费者真实需求出发，不断尝试新的熟食加工或餐饮类目。
雅斯的餐饮板块，市场定位是周边消费者的“社区食堂”，满足消费者的高频刚需消费场景。目前有很多传统超市顺应政府养老助老号召，切入社区食堂赛道，这也是传统零售回归“线下”、回归“附近”的一大印证。
牛津大学社会人类学教授项飙曾有一个观点：“附近，是一个生活空间，不同的人在这里不期而遇，随着新的群落形成，人们产生了新的圈层，并共同组成了新的生活空间，随着交往的频繁与深入，人们也开始催生相近的关系和相似的行为。”
诚然，随着我国城市化进程加快，我们正在迎来“陌生人社会”，新的社区和商圈将人们重新组织，实体商超正在成为“新人口群落”的连接器，从实物消费、餐饮消费到洗车、体检、家政等本地生活服务消费，以及电影、旅游等文化娱乐消费类目。围绕社区商业化这一大趋势，构筑以实体门店为核心的“一公里生活圈”，正在成为社区消费者的刚需。
对于传统商超而言，都有机会成为社区生活的连接器和社区服务的基础设施，这需要以社区消费者需求为核心，以生鲜、熟食、面点烘焙、牛奶等日常刚需品为核心品类，以社区家政、餐饮、娱乐等本地生活服务为延伸品类，以日用百货、家具家电等耐用品为升级品类，打造一站式的社区生活解决方案。
为了朝着这样的目标升级，摆脱目前的被动局面，实体商超需要在流量运营、供应链深化这两大核心板块发力，逐步构筑起自身的流量和供应链护城河。
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深化运营，做大流量池，
聚合流量促进多元化变现
对于传统商超而言，必须强化流量获取和用户运营能力，要建立自己的私域流量池，以此来获得“可以重复触达且低成本”的流量。
对于私域流量不足的门店，要通过二次开业、日常地推等活动，重新组织线下流量。为了充分获取流量，门店要启动一轮针对周边社区的市场摸底调查。
充分了解周边最新的零售业态分布（包括超市、便利店、生鲜店、资本团提货点、地方团团点等），此外，还要充分调研周边小区的“常住户数、家庭结构、年龄特征、收入水平”等情况，做全面详细调研，并制作出市场调研分析表。
在组织地推拉新时，要符合以下三个原则：
第一，持续导流聚人气
所有参与地推拉新的工作人员，分工要具体到楼栋，每个人负责几栋楼，人从单元门出来，要做有效发卡，把开业活动卡片递给潜在消费者，并引导到活动现场。
