正文
2006
年底，代表处任命三人小组，一人统一负责客户关系，一人负责交付，一人负责产品与解决方案，客户接口实现归一化，他们一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，客户经理、产品经理、交付经理等三个角色很快融合到了一起，并逐渐了解对方领域的知识和技能，经过半年的运作，代表处在一些项目上逐渐取得了优势。
2007
年，彭中阳在向公司领导汇报，总结“在关键客户群建立核心管理团队”的经验时，将客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式，称之为“铁三角”。
从此，“铁三角”成为华为的一种运作机制，通过“铁三角”模式把代表处改成综合化轻装的海军陆战队，统一作战界面，让客户感觉这个界面是友好的、有实力的。
让听得到炮声的人来呼唤炮火
几年后，铁三角进一步进化到“让听得到炮声的人来呼唤炮火”，为此，这些年华为试图实现从中央集权模式到分权模式的转变。
一是通过一系列变革把指挥所建到听得到炮声的地方，避免公司机构过于庞大、官僚。地区部成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务；代表处成为本地运营的整体性经营组织，组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用全球资源，快速满足客户需求。
二是给一线更多的赋能和授权，解放一线被绑住的手脚。“过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢？是项目没钱，项目的钱全都收到功能中心来了，项目没有预算就没钱买炮弹。”
三是实现
LTC
流程的贯通，让呼唤炮火更便捷。任正非对此有非常形象的比喻：攻占城墙需要多少发炮弹，前方说“我要
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发炮”，后方说“
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发够啦”，最后
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发炮弹打过去，城墙只塌掉一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来授权，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账。决算我们可以去数弹壳，“给了
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发，怎么才有
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发炮壳，剩下
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发到哪里去了？”虽然现还做不到这个授权机制，因为还没有实现端到端的流程管理。
班长的战争
在
2001
年开始的阿富汗战争期间，美军致力研究“班长的战争”，并在几场局部战争中付诸实践，在战斗中，美军最先派去的是“三角洲”和“绿色贝雷帽”的特种小分队，这些小分队的士官们深入敌后，携带着卫星定位仪和激光指示器，随时可以下载卫星画面，根据画面去寻找敌人的踪迹，也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。
