主要观点总结
本文是早期阿里管理正规化实践推动者关明生分享他的“过冬经验”，面对当下截然不同的投资和运营环境，他提出了几个关键要点。首先，面对危机要冷静应对，降低烧钱率，聚焦关键业务。其次，找到经济模式和可规模化的商业模式，建立自己的生态环境。然后，理性对待融资，及时获取资金支持。同时，与团队开诚布公地沟通，分享好消息和坏消息，共同面对困难。最后，制定切实可行、人人都能贡献的目标，从实际入手解决危机。
关键观点总结
关键观点1: 冷静应对危机，降低烧钱率，聚焦关键业务
面对危机时要冷静，不要贸然反应。通过降低烧钱率，聚焦关键业务来应对危机。
关键观点2: 找到经济模式和可规模化的商业模式
要建立一个经济模式和可规模化的商业模式，让自己在竞争中脱颖而出。
关键观点3: 理性对待融资，及时获取资金支持
融资是应对危机的一种方式，要理性对待融资，及时获取资金支持以应对可能出现的困难。
关键观点4: 与团队开诚布公地沟通，分享好消息和坏消息
创始人要与团队开诚布公地沟通，分享好消息和坏消息，共同面对困难，提高团队的凝聚力和士气。
关键观点5: 制定切实可行、人人都能贡献的目标
在危机时期，要制定一个切实可行、人人都能为之做出贡献的目标，从实际入手解决危机。
正文
危机关头，活着是首要命题。
本文为，早期阿里管理正规化实践推动者、阿里首任COO关明生分享他的“过冬经验”。
面对当下截然不同的投资和运营环境该怎么办？以我“过寒冬”的经验，首先需要冷静，千万不要贸然反应，自乱阵脚。当身处危机时，有几个要点。
首先，活下去
还记得当年，我到阿里的时候，马云同学告诉我，我们很有钱！有1000万，他还强调是美元！蔡崇信马上告诉我，我们烧钱率也很高。我第一次听“烧钱率”这个名词，就问什么是烧钱率，他告诉我，烧钱率高就是很优雅地说“你不赚钱”。
那我问：“有多高的烧钱率？”他说，每个月接近200万，并强调，是美元！我一下子蒙了，因为这就等于说我们实际上只有5个月的命。而且据我对商业实战的经验，我相信投资人不会坐视我们把钱全烧光。所以，我们可能只有一点点时间去改变这个局面。
我们马上讨论如何把烧钱率降低，答案显而易见，就是需要“杀人放火”。而且我是最佳人员，因为我们的精英团队都是冲着马云、蔡崇信和吴炯过来的，而我跟他们完全不认识，又是新人，所以责无旁贷地挑起这个任务。
但是裁员，也必须有策略，不然的话，我们不知道最终场景如何。马云同学就很快提出了三个“B to C”：回到中国（Back to China），回到沿海（Back to Coast），回到中央（Back to Center）。也就是说，根据这个策略，我们选择在中国市场背水一战。那么其他非中国市场沿海的组织，就可以干掉了。因为有这么清晰的策略和“操刀人”，我们很快就把当时全球的360多位员工，裁减到在中国沿海五省二市的150位员工，并以杭州为中心。所有的重组行为都在2001年1月31日之前搞定，从而成功地把烧钱率从每个月接近200万美元降低到50万美元。花了100万美元遣散费后，我们用剩下的900万美元，成功地换来18个月的跑道。了解到大环境的突变之后，我们冷静地应对并拿出了有效的策略和执行方案，最后在一个月内完成“杀人放火”的任务，为企业换来了18个月的跑道，保证了我们不会马上死。
同时，聚焦关键
但是，一时三刻不死，并不等于说你已经走出险境。更关键的是，你要找到一个经济模式和可以规模化的商业模式，让你发展壮大，建立自己的生态环境，并在竞争者中脱颖而出。这个时候，聚焦是很重要的，因为你什么都干，很多时候就等于什么都干不成。当你只有18个月的跑道和那一点点让你可以苟延生命的资金时，你也不一定有足够的条件同时去试好几个产品，看看哪一个是“真命天子”。
当年，阿里也有一个公司价值观（游戏规则）的重要决定，就是“不行贿”。这个决定大大聚焦了我们选择的空间，在几个月之内把不合决定或竞争力不足的产品，全部取消掉。最后我们只剩下“中国供应商”这一个产品。因为聚焦，所以我们也很快明白了要打好这个产品，我们的目标客户不是出口型中小企，而是这些出口型中小企的“老板”，因为他们不会接受行贿的动作。
通过对唯一剩下来的产品的聚焦，我们在2001年12月的时候实现了一个很重要的里程碑，就是有了几万美元的正现金流。这让我们和我们的投资人比较有信心进入2002年。因为我们必须在当年年中达到收支平衡，不然的话，我们剩下的900万美元也会烧光，没有更多的投资就可能会功亏一篑，终生饮恨。有鉴于此，我们也成功地融了第三轮的500万美元，以防万一。
