美团点评：偏向虎山行

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就在这种紧张而微妙的氛围中，美团点评走进了它的第七个年头。

至自始至终，美团点评都在试图证明一件不同于历史规律的事情，也就是这家互联网公司可以不必遵循Google、Facebook、阿里巴巴的发展路径——在近乎垄断的排他性占据某项主流需求入口之后，再逐渐带动其他业务的开枝散叶——而是可以同时保持多线作战的敏捷，并将未来搭建在每一条战线都能取胜的假设之上。

这个故事的耳熟之处在于，它实际上也是乐视撰写的同题作文，只是相比乐视的巨大争议——汽车和电视等多个项目之间完全没有任何值得注意的相关性——美团点评尚且能够获得逻辑的支持：所谓「吃喝玩乐」的生活消费领域彼此能够串联共振，而移动互联网提供的想象，也足以规划出一个巨大的通用平台，如同秦皇统一六国之后的「车同轨、书同文」，取代各个垂直消费领域的割据势力。

只是，这个平台究竟会不会是美团点评，问号迟迟没能变成句号。

根据数据研究机构QuestMobile的统计，以外卖行业为例，美团的用户入口相对多元，美团外卖的独立应用用户只占三成左右，超过七成的用户入口是从美团、大众点评和微信发现，这种协同效应无疑是对上述疑虑的一种反证。

事实上，在带领美团和大众点评合并之后的短短一年时间，王兴足足实施了四轮组织架构调整，比起中国互联网里其他的「合并同类项」过程，显得复杂而又辛苦得多。

其中，猫眼电影并入光线传媒一案，亦让王兴坚信的「T型战略」倍经咀嚼，捍卫者认为这是资产得到成功运营的杰作，能够推高美团点评的平台价值，批评者则质疑这种「为别人养儿子」对于企业专注力的浪费。

于是最后的结果，是原本有着拆分计划的外卖业务被归在餐饮平台底下，而酒店旅游业务也和美团平台共入同一个事业群，看上去是王兴绕了一大圈，还是决意要把「T」字头顶的那一横率先做大做强：大平台+多业务。若回想一下当年的京东，从3C到图书等其他品类，美团点评的多业务，高频带动低频，想象力更大，但复制难度也更大。。

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