正文
2
Leadership 领导力
在咨询场中，领导力是一个很有意思的存在：
一方面咨询这个平台对人的领导力要求很高，同时它也是领导力的一个极佳培养场所；另一方面，在我看来咨询中的领导力又有它很强的局限性。
先说第一点：咨询对人的领导力要求高，因为它的层级扁平 - 这点和甲方公司特别不一样。
虽然从咨询师，到项目经理到合伙人中间有多个不同的等级，但团队中每个人都有自己明晰的职责和坚守：
咨询师们负责最核心的分析，经理负责提取洞察和整合产出，合伙人负责销售和维护客户关系等等；
在每个项目中，每个角色都不可或缺，每个人都有明晰的价值贡献和产出，这使得每个角色都能赢得平等的对待和尊重。
一些甲方公司中那种官大一级压死人的状态很少会在咨询公司中出现：如果有不同的意见且对项目有利，下级反对上级在咨询中十分常见（当然得注意反对的方式）也是特别受鼓励的。
在这种Hierarchy淡化的组织中，身处金字塔偏上级，你难以用层级和权威的力量来驱动下属，这时，考得更多的就是真正的硬核领导力：
你能否清晰地阐述项目的目标并作出合理的分工，
能否和下属建立情感链接在其遇到瓶颈时对其激励，
能否在其遇到问题时为其赋能帮其解决问题，
能否带领团队真正取得阶段性的和最终完整的胜利来鼓舞士气...等等。
这些都是项目途中对中高层管理者领导力的考验和磨练。
第二点其实是个题外话：
就像我在另一篇文章中提到的那样，咨询中的领导力是不完整的：
因为每个项目持续时间太短，每次的成员又都不同，所以每次领导的目标更多的是取得短期项目战役的胜利，
少有需要领导者去对团队成员作组织长期愿景的述说和感化。
因此不需要，也难培养领导者通过塑造一个长期愿景（画饼） 来带领团队向前的意识和能力。
但，这又是商业领导力中根本又重要的一块。所以说咨询中所需的和所培养的领导力是有明显局限的。
3
Self challenging - 自我质疑
在我合作过的历任合伙人中，很多都是忙得终日不见人影，但G是个特别的存在。
在每个项目开始时 他特别喜欢组织brainstorming的会：请全项目组的人一起坐下来（到今年初开始就是一起进Team聊天室了），他先说对项目问题的看法和初步解决思路，然后鼓励所有人质疑他的想法。
这一番下来，除了大家会对项目有更深的理解，往往也会出很多好的想法来调整和确定行进的方向。
在这类头脑风暴中，作为合伙人的G自然是项目中最资深的人，但一波操作下来似乎他总能获取在他思维之外的灵感和新想法，来调整项目的大方向。
后来在某个点我突然顿悟：
每个人的思维都有局限性，一些在咨询行业中摸爬过的人会对这点有清晰的认识，也十分明白自我质疑的意义所在，于是会常常自问： “有什么东西是我没想到？是我没想全的？这么想有什么疏漏吗？”
