正文
马旭飞：
这个我是同意的。
抗衡有时候是主动，有时候被动。我们调研了一些企业，就是被动的。他们在产业链之中，哪怕不是“链主”，但承担了很重要的角色，但后来由于各种原因，如逆全球化等，被卷入了产业链变动，或者进行了产能的转移。但也有些企业则采取了更为积极的策略，虽然不能称之为“反击”，但实质上是在构建自己的全球化产业链，哪怕一开始只是个“配角”的角色。
实际上，我一定程度上也不赞成“链主”、“配角”这样简单的区分。这种角色都是相对的，在某一条产业链上似乎有个“链主”，实际上这个链子上面还有一些企业，或者下面还有一些企业。那到底谁是“链主”？必须动态来看。
作者：“链主” 的角色应该如何理解？
马旭飞：
“链主”就是英文的Lead Firm，有时也称为 Chain Master。最典型的就是“果链”，苹果公司是“链主”。“链主”在产业链里的地位当然与链上的其他企业完全不同，苹果公司每年都更新自己“果链”上的名单，果链上的其他企业每年都战战兢兢，能否上榜成为一年一度的考验。
从经济学角度来讲，有一个transaction cost（交易成本，买卖过程中发生的所有成本）的概念。因为某些企业生产苹果公司订单所建造的设备，或者整个生产线、产能，可能只能用于苹果，不一定能用在别的地方。
但果链上诞生的这些企业，很多也形成了自己的一些真正的能力。这些能力一旦形成，就可能催生出新的产业链。
这个过程是无法阻挠的。这是个学习的过程，第一步可能被打蒙，比如确实没上供应链名单，但第二步的时候会发现还是有核心竞争力，或者核心能力，或者自己特有的一些资源。
如果再结合一些中国的特点——产能大，产业链全，同时市场大，把这些优势发挥出来，我们有可能从原来是别人产业链上布局的一个棋子，变成一个自己下棋的人。
作者：在战略层面上，中国企业应当如何应对关税以及其它贸易保护措施？
马旭飞：
这个问题要长期来看。这跟中国一些企业的特点有关系，长期以来我们都是成本领先，就是靠成本。本来成本领先是非常难的一件事情，结果我们能做得这么好，管控成本非常领先，因为“卷”嘛。但卷应该是卷成本本身，而不是卷价格，不是去打价格战。
从这个角度看，现在的环境可能对我们有一个倒逼机制，成本这么低了，其实定价高一点的话，可能利润空间就大了。
而另一方面，过去我们靠成本，忽然间现在成本”按不住“了——各种原因包括环保成本，劳动力成本等等，再加上关税。能不能去提价？能不能提价了还可以把这个产品卖出去？还是要看有没有别人学不到的地方，别人超越不了的地方，能不能做出别人做不好、做不出的东西，而且还能卖出跟别人一样的价格，这就要想办法。
我在《出海战略：中国企业的新蓝海》一书中也提到了这个观点，中国公司可以从跨国公司那里学到很多。或者不是学习，而是当做一面镜子去看一下，可以参考外国公司进入中国的发展历程。我们回溯到80、90年代，对于外国公司来说，进入中国是进入一个充满神秘的东方国度，他们面临着各种挑战。但当时，这些外国公司，例如宝洁等跨国公司，产品定价通常都很高。
整体上而言，目前中国公司应该在所谓“内功”上进一步提高，当然短期、甚至短中期都会有挑战阵痛。长期来看，有一句话说得很好，很多伟大的企业都是在寒冬期成长起来的。
真正到最后能够存活下来的，一定是成本控制得非常好——成本是非常难控制的，做管理的大家都很清楚——又把自己的产品的性能，包括质量，包括创新点，包括品牌等等能够做得很好的企业。
作者：也就说长期来讲，这个过程也可能会筛掉一些企业。
马旭飞：
没错。
《出海战略：中国企业的新蓝海》，马旭飞、封小韵/著，中信出版集团，第1版第1次印刷（2024年10月）。图片来源：中信出版集团
“没有核心竞争力，就不要去竞争了”
作者：你刚才也提到了中国企业要以跨国公司为镜鉴。那么参照已经经历过企业大出海时代的，比如日本、韩国的企业。对当下中国企业”走出去“有什么值得参考的经验，跟他们相比，我们又有什么特殊性？
马旭飞：
这个问题非常好。我们长期研究外国公司在中国的发展，以及跨国公司特别是日本公司”走出去“、日本企业全球化等问题，这背后基本的原则和原理是通用的。
好在我们是后来者。看到别人在中国怎么经营管理，在全球怎么经营管理，学习成本应该不会那么高。但是比较可惜的是，我们还是在“交学费”。
当然我们作为后来者劣势很多，但也有很多优势。比如现在信息获取的便捷性大大提高，不像以前。现在还有一个与以往不同的地方，就是中国对于移动互联网应用比较好，这为中国企业全球化布局提供了加速机会。投资有投后管理，出海也有出后管理，这个甚至更为关键，这不仅可以借鉴经验，也有可能用现在技术比如AI（人工智能）实现提升。
