主要观点总结
本文主要介绍了美团的发展历程、业务构成、组织结构变迁、战略演进以及未来发展方向。美团从创立至今，经历了多次业务和组织架构的变革，逐渐发展成为中国最大的外卖配送平台之一，并试图通过扩展新业务，如社区团购和电商，寻找新的增长曲线。同时，美团也注重组织人才的储备和传承，以及社会责任的承担。
关键观点总结
关键观点1: 美团的发展历程和核心业务
美团网由王兴等人创立，历经多年发展成为中国最大的外卖配送平台之一。核心业务包括外卖、酒店旅游、到店事业群等。
关键观点2: 美团的组织结构变迁和战略演进
随着业务的拓展，美团的组织结构进行了多次调整，服务于其战略演进。从最初的创业导向型组织文化，到现在注重高效组织和人才储备，以应对不断增长的业务需求和市场竞争。
关键观点3: 美团的新业务扩展
美团持续扩张新业务，如社区团购、电商等，以寻找新的增长曲线。这些新业务有助于增加用户粘性、推动业务协同，并为平台上的商户提供数字化解决方案。
关键观点4: 美团的生态战略和未来发展方向
美团试图从本地生活服务平台进化成横跨本地生活和实物电商的综合型电商入口。未来，美团将更加注重与整个产业链的协同，强调开放和公平公正，并承担社会责任。
正文
表 3 美团管理团队资料
资料来源：公司公告，国金证券研究所
不组织架构与管理方法是
美团团队“效率”的制度保障
作为O2O公司，以王兴为核心的创始团队的创业经历以线上创业为主，并没有管理大规模线下团队的经验，而线下业务需要美团具备强大的组织能力。阿里巴巴销售元老干嘉伟2011 年11 月加入美团后，帮助美团搭设了组织管理体系和地推营销体系，并沿袭至今。
干嘉伟为美团的线下团队制定了可量化、可衡量、可追溯、可控制的运营管理体系，例如在业务管理上广泛采用标准作业流程SOP模式进行管理，将原来一个整体的销售过程拆分成ABCD四个步骤，通过对过程的管控来实现对结果E的管控；同时改进激励制度体系，让员工激励与公司目标高度挂钩，员工对业务流程具备较强的掌握能力。
干嘉伟注重“借假修真”层面的团队管理与建设，即以数据、指标、结果为“假”，而以人才和组织的发展和提升为“真”，形成整个组织中成员行为方式和思想的一致性，这样即使在干嘉伟于 2016 年离职后，这套组织管理体系和地推营销体系延续至今，团队的战斗力也未受影响。在人才储备上，美团在基层储备优秀的BD 作为城市经理的候选人，优秀的城市经理为区域经理的候选人；在高层启动“领导梯队培养计划”，进行轮岗锻炼、继任计划、人才盘点等工作，建立起从基层到高层完备的人才梯队。
组织结构变迁
服务于战略演进
从2010年3月上线以来，美团经历了多轮进化，组织结构根据O2O业务变革不断拓展
（表 4）
。美团为新业务而成立独立部门时，会迅速进行架构调整，建立独立事业部，并指定一名创始团队成员作为事业部直接负责人，确保整体文化和思路在新业务推进过程中的坚守，其中王慧文和陈亮就多次担任此类角色。以创始团队内部成员作为新业务的负责人，待到成熟后转交其他高管，是美团一贯的组织人事安排风格，这使得公司一贯的“效率”文化能够良好传承，在开辟新业务时发挥作用。
表 4 美团的业务变迁
2015年，腾讯入股美团，美团与大众点评合并组成“新美大”之后，充分发挥了经营协同效应，美团初期的主要业务团购逐渐淡出，真正摆脱了早期“中国版Groupon”的定位，开始转型成为“互联网+”新经济平台。业务架构确立为三大事业群：（1）外卖配送、（2）酒店旅游和（3）到店事业群，奠定了美团到目前为止最为核心的业务
（图 1）
。
2016年，美团收购了全牌照支付公司钱袋宝，布局了数字金融和网络支付业务，落实了O2O 商业闭环的关键环节，为业务生态的建设奠定了金融中台基础。同年，美团设立了全球首家人才培养平台“互联网+大学”
(IPU)
，统筹推进美团企业内部人才培养工作。
2017年起，O2O业务大幅扩张，三大事业群重新整合
（图 2）
：
图 2 美团高速扩张期业务组织结构
资料来源：公司年报
