正文
但是流程本身是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。
但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是
它的管理理念
。
如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不改，顾问也帮不上什么。
2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM
（
客户关系管理
）
，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，打通从
“机会到合同，再到现金”
的全新流程，提升了公司的运作效率。
2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，共同面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广创新解决方案。
华为轮值CEO徐直军对此表示：
“
在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。
企业需要开放合作，整合优势资源和能力，共同助力客户成功。
与埃森哲的合作，将进一步加强华为在企业ICT市场的能力
，使我们在丰富的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案，帮助其提升效率和增加收入。”
三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源管理变革）
1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（
HayGroup
）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
其核心包括以下三个方面。
1.在职务晋升上
任正非提出“
要让最有责任心的人担任最重要的职务
”。这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
2.在薪资问题上
任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“
坚定不移地向优秀员工倾斜
”。具体做法是：以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬，使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。
3.在股权分配上
