正文
几十年前流行一本书《小的就是好的》，今天看来，这个观点非常重要。在“小的就是好的”后面可以再加一句：
强的就是好的。
我们一些规模化程度比较高的企业，在经济高速成长期，持续扩张了二十年、三十年，现在应该瘦瘦身了。
稳住阵脚，收缩战线，让虚肥的企业肌体变得强健起来，通过管理变革有效改善“五个人均”：
提升人均产值、人均销售额、人均毛利率，降低人均成本、提高人均净利润。
在繁荣与泡沫交织的所谓“黄金时代”，企业的扩张包括销售规模和利润的高增长貌似不难，但有质量的增长永远很难，非常难。更何况经济进入“黄铜期”、下行期、衰退期？
华为近几年相当重要的变革举措，就是通过强牵引的激励机制，让人才到一线去、到打粮食的地方去。
比如说发奖金，连续两年机关和非作战部门，奖金持续降低，相反向一线大幅度倾斜，给一线的奖金宁可有时发错也要多发，从而激励一线员工打胜仗的激情和干劲。多产粮食，有粮食才能活下来；多产优质粮，企业才会活得强健。
什么是“强的就是好的”，经营质量有多个参数，华为的考核导向是“有利润的增长，有现金流的利润”，健康充沛的现金流是最重要的指标。
良好的现金流是企业活下来的血脉，也是应对经济衰退期的基础性保障。
陈为：
近几年，很多大企业的陨落也让大家有所反思，活得长久、健康、有质量比单纯的规模、体量更重要。“五个人均”之外，还有哪些判断企业体质的指标？
田涛：
前段时间一位大型制造业的老板和他的两位高管与我交流到这个话题，我讲了三个指标：
一是有利润的增长，
别每卖一部车都是亏损的，这样的增长宁可不要，有利润的增长要成为活下去的第一法则。
二是有现金流的利润。
看一些公司的财报，利润似乎是不错的，但三张表中的每个数字、每组数字是高度闭环的，当你打开一些利润貌似很好的公司的全部数字结构图时，经常会发现它的背后危机四伏、暗流涌动。
首先现金流是短缺的，而且现金流里面也有不同的指标，比如说经营现金流、投资现金流、债贷现金流等各种指标构成的比例严重失调，财务成本畸高。
很显然，这样的经营形态是不健康的，至少是亚健康。所以我们要有利润的增长，而有利润的增长必须是有健康经营现金流的利润增长。
三是归根结底，要形成有质量的资产负债表。
看一家企业有几个重要指标，首先是毛利润多少？毛利很高、净利润也很高，这是好事吗？貌似好事但其实不见得是好事。整个产业里面大家的毛利都不高，你是高毛利，证明你的产品有很好的竞争力。
但你的毛利高，净利也高，说明企业的可持续发展也许有问题，比如你对人才的投入、对研发的投入、对供应链的投入、对服务的投入，有可能是不足的，所以当下很漂亮的利润，也许预示着很糟糕的未来。
所谓有质量的资产负债表，对成熟企业来说，其实就是一个均衡的资产负债结构。对处于早期发展阶段的企业和新兴产业领域的科技型企业，则另当别论。
过去三十多年，我们的经济发展取向长期侧重于多和快，忽视了好与省。
“多快好省”四个字是一个整体发展哲学，是一个健康经济体所应有的资产负债表哲学。
但是，我们在事实上并没有真正做到“多快好省”的平衡发展。比如从省会城市到县级城市，城市规模比过去增加了好几倍，甚至若干倍，盖了很多大楼，修了很宽的马路，栽了大片的树，挖了漂亮的湖，种了一片又一片美丽的花草，许多企业也都拼死拼活地追求快和多，通过大规模的兼并收购，追求在世界500大企业中的排序，而忽视好与省的高质量发展。
最后结果就是城市资产负债表的恶化、企业资产负债表的低质量。有些曾经很著名的大企业比如海航、恒大等之所以走向衰败，根本是它的资产负债表的质量变得不忍目睹了。
陈为：
华为的全球化是许多中国企业非常感兴趣的话题，尤其是在发达国家市场的拓展，比如在发明通信技术的欧洲大陆，那里有爱立信、诺基亚、西门子等通信巨头，华为是如何赢得成功的？
田涛：
创新。创新不等于高质量，但高质量绝对离不开创新。
欧洲客户包括日本运营商和消费者，他们在很长时间对来自中国的一家历史很短的企业抱有偏见，对中国企业的产品品质、供应能力、技术实力和服务水平持不信任态度。
华为在欧日等发达市场多年耕耘，苦苦坚守，正如任正非对我讲的“八年抗战，屡战屡败，屡败屡战”。最后终于看到了曙光，而且市场份额在2010年之后年年大幅提升。
除了团队精神、领导力、企业文化、激励机制等因素，相当重要的是华为产品的领先品质，这种领先品质根本上得益于华为的创新能力，比如分布式基站、SingleRAN基站等都属于绝对领先的颠覆性创新产品；华为不断提高产品的研发质量、制造质量、维护质量、产业链来料质量……
也是因为质量真正达到了客户的要求，最终使得华为在通信领域实现了高质量，可以说在通信领域真正做到了“让HUAWEI成为高质量的代名词”。
我2015年去日本，曾经访谈过华为好几位日本员工，其中有一位说他在华为工作的前几年，不敢也不愿对朋友和街坊四邻说自己在一家中国公司就职，但现在
（2015前后）
有不少人羡慕他在华为工作，因为“华为代表着高品质和责任感”。
陈为：
颠覆性创新可遇不可求，对大多数企业尤其是中小企业来说，他们应该如何进行创新，以提升产品品质和竞争力？
田涛：
颠覆性创新使企业具备了领先对手的技术和产品，这当然十分重要。但它与产品的高质量并不完全划等号。
现在一讲创新，很多企业就头大，创新实在太难了。
事实上，无论是美欧日那些世界一流企业，还是华为，其产品质量的提升，70%以上都是一个微创新接一个微创新的链式创新带来的，包括原材料、元器件、功能、外形、包装、开发工具等，每一个环节改进的背后，都离不开微创新。是连续不断的微创新流，在主导着每件优质产品的稳定性和小步舞曲式的追求完美。
讲个案例。上世纪90年代初，华为的交换机在长江中下游的县乡市场卖得很好，但进入冬季，故障频发。
华为市场团队快速响应，派工程师过去处理，到了机房，怎么都找不到故障原因，又派了几个工程师过去，也没找到问题原因。
只好带一台有故障的交换机回深圳总部，一堆工程师和开发人员围着交换机反复测试，依然没有头绪。
后来有人灵机一动，说冬天南方比较阴冷，可能是老鼠搭窝在交换机上，撒尿导致设备断电。
大家觉得这是个方向。
于是，有人就在设备上撒了泡尿，但设备并没有出现故障。
折腾到大半夜，无解。
于是睡觉，研发人员那时经常睡在办公室。
半夜两三点时，有人突然把大家叫醒，说可能还是老鼠尿的问题，也许之前撒尿的人喝的水太多，尿的浓度不够。
于是，找了另一位同事，又在没备上撒了泡尿，一开电闸，果然设备出故障了。
找到问题后，解决问题就容易了。方案很简单，在交换机上加一个铁罩，问题就解决了。后来这个产品据说卖得非常好。这是创新吗？当然是，是微创新。
