正文
滕斌圣：
这里涉及两个重要概念：
国际化
与
全球化
。
国际化的概念相对简单，通常是企业迈向海外市场的第一步。以2000年之前的中国企业为例，当时主要依赖来料加工模式，将产品通过他人的品牌销往国外，这属于最初步、最原始的国际化阶段。
进入约2000年至2015年的第二阶段，中国企业逐渐走向国际市场，典型代表就包括伊利、华为、海尔等企业。这一阶段的显著特征是中国企业开始打造自主品牌，不再仅限于加工出口。这些企业成为了中国公司中国际化的先行者。
经过15年的发展，2015年至2020年，中国企业开始进入第三阶段，资本实力显著提升，标志性表现是通过资本力量进行海外品牌并购，复星等企业便是这一时期的典型代表；这五年间，资本驱动的海外扩张成为重要特征。
当前我们所讨论的全球化，实际上是第四阶段，即
“不出海，就出局”
的时代背景。打造一个全球化的企业，则意味着有能力以全球资源配置应对全球市场竞争。这一阶段，不少此前未出海的企业纷纷踏出国门，而能够整合全球资源、覆盖全球市场、具备更高战略视野的企业，就成为了本阶段中国企业全球化发展的代表。
马克：从品牌战略角度讲，对于有意向出海的企业来说，应该如何在“使用自我品牌”和“收购当地品牌”之间做出正确的选择？有没有衡量标准？
刘春喜：
这里有几种可能。比如在印尼，我们会对当地的文化和消费者习惯进行充分提炼整合，最终确定在当地推出哪些品牌；但与此同时，我们的母品牌也会为当地品牌提供支撑，当地品牌后会附一句话：本产品由亚洲乳业第一伊利集团制造，由母公司为子品牌背书。
在泰国，我们收购工厂时工厂本身也有一定品牌力，我们也在评估“从 0 到1”和“从 1 到10”哪种方式会更顺畅，所需资源更少。泰国的冰淇淋工厂之前在很多东南亚的国家和地区已有现行营销渠道，可为我们所用、短时间内进行拓展，我们就会更多依托当地品牌进行销售；同时，伊利母公司的国内产品也在以贸易方式向东南亚进行输出，就会使用伊利自己的母品牌。
总而言之，品牌的选择可能会
因时、因势、因产品、因地区
多种因素进行分析，最终确定具体战略。
滕斌圣：
从理论上讲，企业的发展通常经历从简单出口到覆盖主要市场的不同阶段。在第二阶段，企业往往采取
多本地化战略
（Multi-Domestic Strategy）
，即将各个重要市场视为独立的单元，针对其特定情况采取差异化策略。
企业需要根据当地市场情况决定是主打自有品牌，还是通过收购等组合策略来拓展。有时采用“母鸡带小鸡”的模式，通过主品牌带动子品牌；有时则反向操作，由子品牌推动主品牌的市场认知。在消费品领域，往往会通过整合当地的小品牌、不同品类的子品牌，逐步形成产品矩阵，最终将全球主品牌推向市场。这是一个逐步积累的过程。
不同的是，在汽车行业，情况则较为清晰。一家跨国汽车企业在进入不同国家市场时，往往主打的是单一核心品牌。但即便如此，汽车行业在特定阶段也会出现“多本地化”的特点。
例如，中国作为一个重要的本地市场，企业在此形成相对独立的市场闭环。但随着全球化的深入，真正的全球化汽车企业需要从全球视角进行战略布局，决定零部件最适合在哪些国家生产，研发中心应设立在哪个地区，整车生产集中在哪些洲的工厂，并通过这些产能覆盖全球市场。这一阶段，全球市场被视为一个整体，资源配置实现全球最优化，真正实现“以全球应对全球”。
当然，对于绝大部分中国企业而言，目前尚未完全进入这一阶段。我们依然处于逐步深耕本地市场的过程中，需要针对各个重要市场的独特性，采取不同的产品组合、品牌矩阵等策略，逐步实现市场突破与积累，为全球化战略奠定基础。
马克：出海的第一阶段，企业可能会优先考虑营收，而后再考虑品牌。如今，针对不同年龄层和背景的消费者，已经很难用一个品牌来覆盖所有的消费者，品牌矩阵已经成为了未来的趋势。那么在出海时，企业应该如何选择多品牌策略或是主品牌策略？
滕斌圣：
我们的一家校友企业——玲珑轮胎，就是一个很典型的案例。他们的玲珑品牌已经销往五大洲，但这个品牌名称是拼音“LINGLONG”，对于外国消费者而言，仅靠拼音并不足以理解品牌名称的含义。因此，玲珑在美国、南美、欧洲等地通过收购当地品牌来拓展市场。除了全球统一的玲珑主品牌外，每个区域还有针对本地市场的主打品牌，这种“组合拳”的品牌战略，与伊利的做法有异曲同工之妙。
从品牌战略的角度来看，
生态化的品牌布局是未来发展的重要趋势。
以宝洁为例，宝洁自身并没有名为“宝洁”的洗发水，但旗下拥有飘柔、沙宣、潘婷、海飞丝等多个独立的产品品牌，形成了互相支撑、错位竞争的品牌矩阵。母公司品牌作为生态的核心名称，承载着企业的整体形象和价值，而旗下不同品牌则根据市场需求灵活定位，形成参天大树、小树、灌木等多层次的品牌生态体系。
对于一些单一品牌起家的企业，例如小米，他们通过扩展周边生态产品来支撑主品牌，打造品牌的多样化影响力。而那些本身公司品牌已具备强大影响力的企业，则可以围绕主品牌向外延展，构建多品牌的组合矩阵。
随着
消费者需求日益圈层化、碎片化
，目前很难依靠单一品牌满足所有市场需求，因此我们可以看到近年来发展迅速的新兴消费品企业，在品牌战略上都表现得更加开放与灵活。在一个主品牌的大伞之下，针对不同消费者需求打造细分品牌和标签，既符合市场个性化趋势，也能让消费者从感知上感到更加精准、舒适。这种多品牌布局，恰恰是应对现代市场复杂需求的有效路径。
马克：过去十几年中国企业出海的核心贸易方式，是把产品卖出去。对于企业来说，应该如何把握贸易手段、并购手段的契机？又应该在什么时候选择进行绿地建设？
刘春喜：
在出海初期，我们主要通过资源进口和资源互换，逐步探索海外市场的机会。
后来我们发现新西兰乳业产业极具优势，因此新西兰就成为了我们布局海外市场的第一步。在这一阶段，我们利用新西兰的奶源反哺国内市场，生产产品并将其回流到中国市场，也推动了中国乳品市场的繁荣与发展。
第二个阶段是海外并购。
海外并购是企业快速实现国际化的有效途径，具备显著优势。首先，完成并购后，企业可以迅速整合当地资源，快速融入市场，因为现有的品牌、渠道等资源均已具备。并购后的关键在于如何进一步优化和精进，推动企业从“1”发展到“10”。
但需要注意的是，并购的标的质量至关重要。找到优质的标的并非易事，若并购的是不良资产，企业面临的风险将大大增加。因此，并购的核心原则是实现“1+1>2”的效果，否则并购的意义将大打折扣。
