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一个公司做大做强，需要经历三个周期，
市场红利期，管理红利期以及技术红利期
，一个初创公司需要做的，就是要在各个周期内最大程度释放红利，继而巩固垄断地位。
让我惊诧的是，即便到了今天，出行市场的潜力依旧还在释放，远远没有饱和，在一个仅有六百万人口的国家里，平均每六个人中就有一个人用过我们App，但同时我们和对手的数据都在每周不断增长，可见出行市场的红利期尚未殆尽。
在追逐使命的过程中，不仅要谨慎选择所做，更要明确不做什么。而选择不做往往是艰难的，因为其违反人性。
我在2015年初入职的时候，平台上大概有一千辆的出租车，还有寥寥数量的高档租赁车，几乎没有私家车。这个策略对刚刚杀入新市场的Uber有着显而易见的优势。
客户端的获取比司机端更容易，所以在一个市场的初期阶段往往是供不应求(under supply)，而大量的出租车司机是现成的服务提供者，他们技能娴熟，资质合规，只需要帮助他们注册就可以轻松上路。
所以开创团队在新的国家里开疆辟土，往往会优先启动出租车的产品线。
但是日子一久，以出租司机为主的供应端的问题逐渐显露。出租司机以沿路招车为主，其次是自己出租车公司的电话订车，最后才是手机接单。
他们或是完全不上线，或是不断取消乘客订单，导致接供应端体量不稳定，为了让他们提供稳定的在线时间，我们需要不断地补贴，成本骤增。
同时出租车司机往往服务态度不佳，遭到乘客投诉，在初期，这是平台方和司机两难的博弈，平台方若是为了追求服务质量而关闭司机账户，会进一步导致供应下降，乘客连车都叫不到，更不要提好的用户体验了；若是放任自流，必然导致低质量的司机影响平台口碑，乘客从而丧失信任度而流失。
2015年四月，当时的运营总监，做了两个艰难的决定，
把业务重心从出租车转向私家车，并且成立自己的租车公司。
这两个决定，解决了三个问题。
一个是供应段的稳定性和质量
，如上所说，出租车司机之所以不稳定是因为他们有更好的第二选择(second best)，平台需要大量补贴才能保证平台提供的订单比他的第二选择更优。
而私家车主往往是退休人士，或者教育程度低不容易找工作的人士，他们一旦开始使用平台，往往是作为唯一收入渠道而全职驾车，他们的态度也更好，逐渐增加的私家车司机保证了平台服务质与量的稳步提升。
二是盈利问题
，我们在出租车的订单上是不抽成的，本来留住司机已然不易，一抽成更是没人开车了，而私家车我们则每单收取一定的服务费，平台也有了收入，并通过数据分析重新分配，调动市场效率，形成正向循环。
三是降低准入门槛。
如上所讲，在新加坡买车成本极高，阻碍了司机加入的意愿和行动。通过成立自家的租车公司，打通出行产业的上游。
平台以低至没有利润的方式租车给司机，并且以先赚钱后还钱的模式，允许司机零成本加入，大大降低了门槛，而平台则从司机订单的服务费上寻回利润，两全其美。
这两个决定虽然导致初期运营成本剧增，但是我们知道这是正确的决定，通过计算，一个私家车主的获客成本(CPC)是出租司机的三到四倍，但是终生价值（LTV）却是十几倍甚至几十倍。
随后我们的竞争者也模仿了我们的策略，但是由于先发优势，我们比对手节省了近千万美金。
王兴曾说：只要你能保持高速增长，所有的问题都至少在短期内能够被容忍，被掩盖，或者不会爆发。可能很多问题当时是个问题，你长大十倍、百倍之后它就不是问题了，甚至不需要解决他就自然而然地消失了。
对此我深以为然。
在提升用户终生价值上，除了增加用户购买频次或者单次消费价格，还可以通过细分，或开拓新的业务线来实现。
我们出行产品几乎覆盖了所有场景，包括UberPet（可以携带宠物），UberAssist（帮助残障人士搬轮椅），UberCarSeat（自带婴儿座），同时新的业务线诸如UberEats（外卖），UberRush（快递），UberFreight（货车）更是凭借现有的优势，在出行之外的多个领域为用户提供服务。
当然，
对使命的追逐是以良好的价值观为依托的
，必须不以牺牲用户体验为前提，近来携程的机票捆绑事件便是为追求盈利而牺牲用户体验的反例。
领导力
公司文化，及领导力，并不是一个虚无缥缈的概念。
若是把一个组织想象成一张网，每个网上的节点就是组织里的人，而节点和节点之间的连线就是公司文化的具象。
所谓的团队文化，既不高高在上，也不深奥，落实到每个人身上，大家对团队最关心的三件事就是：
