总部越大，问题越大

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在大多数情况下，总部固然要通过程式化的信息传递方式了解终端信息，但营销系统任何人都不可能像总部那样对营销方向和政策产生重大影响。更何况中国的终端每过一段时间就会发生重大变化，需要老板亲自去体验终端。

总部与终端的距离与空间距离无关，而主要决定于心理距离。总部离终端的心理距离有多近，空间距离也有多近。我们并不要求所有老板都像娃哈哈的宗庆后一样一年花200多天时间泡在市场上，但总部起码要真心关注终端。管理系统的特点是：老板关心什么，管理系统就会有选择地汇报什么。 老板长期对终端不闻不问，管理系统就不会拿终端去惹老板烦，只有两种情况例外——终端出现重大“利好”向老板邀功或出现重大“利空”向老板求救。

管理学家们早已了解企业官僚体制必然产生“系统性误差”，他们在正常的指挥与汇报体制之下设计了一个例外：上级可以越级检查下级工作。对于快速变化的中国市场而言， 如果老板想与中国市场同步发展，就“可以而且必须越级检查终端工作”。 因为中国市场的特征决定了：老板的心离终端有多近，就离成功有多近。

总部总是拿执行力当替罪羊

案例： 《没有任何借口》是发行量最大的财经书之一，有些企业给业务员人手一本，还有的企业专门组织学习讨论。连同早期出版的《把信送给加西亚》，有些老总总算找到了业绩不佳的借口：业务员不是像罗文那样把信送给加西亚的人。

诊断： “没有任何借口”和“摸着石头过河”这两句话的流行是中国管理界的悲哀，它为那些无能的管理者提供了一个借口。 当总部管理者拍着脑袋定出一个没有任何依据的目标时，总会对部下说：“没有任何借口！”然后，业务员们只有“摸着石头过河”。

成功的企业不是通过大量的招聘用大浪淘沙的方式网罗“有能力”的业务员，而是首先找到解决企业营销问题的营销模式，并用这个模式让素质一般的人逐步具有操作这个模式的能力。如果寄希望于每个业务员都能自己创造一套模式，让业务员们“摸着石头过河”，最终大多数业务员都会掉到河里。因此， 成功企业首先是“优秀模式造就优秀业务员”，然后才是“优秀业务员成就优秀企业”。 一个没有给业务员提供支持平台的企业，能够提供给业务员的是什么？只能是不知如何推广的产品和无尽的压力。

什么样的业务员才具备所需要的能力？他必须具有市场策划能力和创业能力。这是何等高的要求！这不是对业务员的要求，应该是对创业老板的要求。如果业务员真有这样的能力，企业是不一定留得住的。

优秀企业要求业务员创造性发挥是为了“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。 企业提供给业务员的应该是一套成熟的营销模式，只要按照模式运作，市场就不会出问题。

营销模式不会从天上掉下来，也不大可能照搬其他企业的模式。它要求总部根据市场可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本企业特色的营销模式，并且有能力帮助业务员运行这个模式。这项任务只能由总部或决策者承担。

总部的政策到一线，总是大变样

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