正文
另一个事实是，在美大的平台上，并没有一家外卖店像“淘品牌”一样靠天猫、淘宝放大成功，美大没有对增长性的赋能输入，实际上美大的商业模式在和广大商家的信息化、社交传播能力增长在赛跑。
也就是说，如果美大不能比中小商家效率高，很容易被替代和抛弃。
说白了，以 TMD 的美大为例，它的生态系统相对初级，无法通过商家社群竞争的塑造获取平台型超额收益，类似阿里系的聚划算。
美大赚的都是服务的辛苦钱，而不是阿里系高额的广告费。
从战略的高度看
，美大低毛利的疯狂扩张是想追求规模之后的定价权，也是对新增流量入口的路径依赖，其高层很清楚：没有新增流量的增量，一旦陷入了增长停滞，管理的成本和效率问题将浮出水面，进而面临多方面风险。
所以，短期内无暇顾及盈利和提升服务。
所以，本质上梁建章和王兴 PK 的多元化和专业化的并非问题的实质，问题的实质是：美大应该什么时候结束并且超越“互联网上半场”的用户数量至上和 GMV 至上的战略思想。
多元化还是专业化都是在业务层面的考虑。
战略层面美大面临两个重大挑战：
第一，美大如何兼顾用户扩张和应对消费升级的服务升级？
第二，美大是否有足够的造血能力支撑面向下一个互联网时代的竞争？
以上分析并非不看好美大的未来
，只是因为我们看到了美大为代表的 TMD 一个根本性的战略劣势——他们“参与竞争”的外部环境会越来越残酷，而“塑造竞争”的方法并没有足够的战略性。
“参与竞争”的姿态虽然看起来霸气外露，但长期面临巨大的零和博弈风险。
王兴认为：“一个公司的价值归根到底取决于你服务了多少人，你给这些人创造了多大的价值。其他都是虚的。你做的越多，你的敌人就越多。”这些背后反映的都是美大作为一家巨头依然“参与竞争”的焦灼感。
行业的角度看
，互联网流量红利正在消退，互联网运营平台正在成为基础设施，向前是生态型平台的竞争塑造者，向后则是业务型平台对决的无底深渊。
TMD 在未来 5 年之内是一个重大的战略机遇期，如果不能在这个时间内解决平台的“用户全生态粘性”问题，不能将前期巨额投资耗散成长期的用户低成本获取和留存，在进入新的竞争时代将非常危险。
平台如果不能塑造竞争，只是参与竞争，管理成本将持续放大。
BAT 卡在咽喉，TMD 表面凶悍，其实处于 BAT 创造的互联网红利之下，既是 BAT 流量生态的最大受益者，也是最强竞争的承担者。
所以王兴们不仅要感谢腾讯，也要感谢阿里，感谢百度。
新生代的战略已经无法成为颠覆者
，最好的选择是通过合作共享 BAT 的成功。
02 BAT 是 TMD 的老师
其实对比 TMD 和 BAT，作为“吃瓜群众”也是会有所收获的。
简单说 TMD 正处于 BAT 的早期，但 BAT 的早期成功逻辑似乎并不可复制。
我们也由此放大了四点 BAT 的战略优势：
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战略层面
BAT 都在各自生态系统里“创造竞争”，从财务报表中各自的盈利水平看，这三家巨头实际上已经超越了竞争。
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业务层面
TMD 的核心战略还是规模化，但是规模化最大的挑战是“规模老化”，其实 TMD 的商业模式或多或少都面临着创新老化的问题。
比如滴滴出行被很多用户吐槽垄断价格但缺少增值服务，今日头条被很多广告商吐槽内容质量在下降等等。
而 BAT 用生态化反而避免了老化。
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组织层面
BAT 的专业化团队从某种程度上减少了创业者的光彩，但是已经形成了稳定的组织文化。
虽然牺牲了快速发展时期的效率，但是组织的基因正在强化，TMD 在专业人才的组织建设层面与 BAT 至少有 5-10 年的差距。
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