公司并购秘笈：中国企业如何规避整合误区？

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一是将其理解为“并购后”或者“投后”。这样的描述会让大家以为是先做投资和交易，然后再做整合，甚至很多企业会认为是先签约、交割，在稳定经营一段时间后再考虑做整合。然而，这种想法会致使企业下意识的把一些痛苦、困难、难以捉摸和难以决策的事情往后拖，而其实并购的其中一个好处就是其时间制约因素。并购协议书一旦签定，就有个交割时点，并由此延伸出其他时间节点，企业可以借助这些时间节点去做很多变革转型的事情。

第二就是对“整合”的误解。“整合”是个非常大的词，根据大家的普遍理解，“整合”指一家公司将产生非常大的动荡，将出现颠覆和大规模的调整。但事实上，我们需要追根溯源去看这个问题。并购的目的和战略目标到底是什么？符合这个战略目标的管控广度和深度是什么？一旦这两个问题的答案确定了，企业就会确定“整合”的力度。如果收购仅是财务投资，那么做好财务上的管理，其他组织、流程、系统等等都不调整，也是一种“整合”。所以“整合”必须和战略目标保持高度一致。

对于并购后整合，并没有一套绝对的、放之四海皆准的标准。尤其是中国企业，他们在并购整合市场上的管理能力和经验水平相比较海外市场仍然略低，而且中国企业在并购整合过程中往往有一些特殊的需求和限制，在海外市场上也并无经验可寻。

主要挑战：并购整合存在四个主要挑战。

首先，实行交易的时间非常紧迫，但也正因如此，并购后整合是企业实现自我转型和提升的绝佳时期。企业想要通过自己的发展去做变革和转型难度往往非常大，而在进行并购交易的时候，并购目标往往变成自己管理能力的一面镜子，企业借此审视自身，发现值得优化改进之处。同时，时间紧迫是挑战，却也是机遇，给企业提供集中进行自身调整的黄金期。

其次，战略连贯性和协同落地。由于时间紧迫，对整合工作的提前规划，重点识别非常重要。抓大放小是一个重要方法。从一个第三方中介机构的角度，我们总要发问“为什么要做并购？”，并且从开始到交割再到交割后一再去问这个问题。如果这段时间内出现的答案不一致，就说明企业在并购的过程中可能已经偏离目标。

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