对话博世创投蒋红权：一个非典型CVC的前线拓荒记 |捕手志

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李曌： 听起来你们较为独立，那你们给集团提供的价值是什么？

蒋红权： 博世一直都在汽车、工业、楼宇与物联网行业深耕，如今这些行业都在经历非常深刻的变革，过去我们还能在传统的领域看到未来3到5年会发生什么情况，但随着不确定性的增加，需要借助投资新兴技术企业这个途径给集团提供行业未来的洞见， 所以我们存在的价值就是及早发现新趋势，在趋势里找到重要玩家，并努力建立一个广义上的生态 。

博世的战略重点是广义物联网，我不认为在物联网世界里可能有真正意义上垄断或独大的公司， 这决定了我们做CVC的目的并不是短期收购，而是做生态交朋友的心态，寻求共赢的合作 。

李曌： 投资就会涉及制定投资主题，你们是如何制定投资主题的？

蒋红权： 总体来看，我们的投资主题是由两个层面定义的。 一方面以技术驱动的 。 我们与集团的业务部门会有很频繁的接触和交流，每年我们会共同总结今后的技术发展路线图，包括他们关注什么，希望我们找哪方面的技术，我们会据此形成一个投资清单。 另一个层面是内外部对市场发展趋势的看法 。 技术结合市场的趋势，最终精简形成投资主题。

李曌： VC可以有退出回报来量化，你们的工作要怎么量化？

蒋红权： 我们在投资行为上是完全VC化的，也很看中回报，但同样重要的是衡量我们的生态做得有多好有多大，比如有一些创新公司出来后，别人能不能第一时间想到找我们。 另外，我们内部有一套机制来评估自己给集团在战略上提供了多少贡献。

李曌： 能否详细介绍下这套机制？

蒋红权： 我们提供的战略价值机制是通过定期和全集团各层面频繁交流互动实现的 。 我们年底也会找业务部门来评估我们提供的战略价值，比如这个评分体系的最高分是集团通过认识我们对接的这些初创公司，改变了集团的技术路线图。

这套机制也在不断完善中，比如去年我们新设立了一个部门OpenBosch，这个部门完全在我们CVC架构之内，但他们不做投资，仅做对接。 他们年底被考核的指标就是促成了多少成功的POC（Proof Of Concept），为了促进POC的对接，他们甚至有一定的资金可以资助初创公司与我们的业务部门做POC。

李曌： 这么来看，是否可以将CVC的一个存在价值理解为 「 集团寻找外部研发的手段 」 ？

蒋红权： 外部研发手段是其中一小部分，对我们而言建立生态是更大的Big  Picture 。

李曌： 像蚂蚁金服通过投资一些VC合作，希望形成协同效应，看到你们也投资一些VC，目的也是追求协同？

蒋红权： 可能我们的短期的功利心不是很强，但目的会很非常明确，当进入一个新的环境，总是要先交一些朋友，所以一开始就投了一些基金，跟他们打成一片建立自己的关系网，这是我们的一贯做法。目前我们投了十几家基金。

我们基本每一期基金都会留20%到30%的资金投其他基金 ，而且我们上一期基金直投比做LP的回报要高，所以单从财务回报角度来看我们的压力并不是很大，做LP主要是为了交朋友，是建立生态一个环节。

李曌： 很多时候我们可以从退出来定估值，那你们怎么给标的出价？ 毕竟你们可以卖给集团。

蒋红权： 博世有一个独立的并购部门，业务部门想并购会找并购部门来实现，并购部门会主导整个流程与节奏，这与我们投资完全是两个流程和逻辑，我们不能主导更不能有任何要求。

坦白说这十年来，我们的被投公司还没有一家被博世收购的，我们也希望什么时候被投公司能被集团收购，而集团也很愿意看，但目前还没有成功案例 ，所以我们不会单纯按照卖给集团的逻辑来定价，我们定价完全按照市场标准，目标是给我们LP创造理想的回报。

李曌：

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