日韩企业怎么度过漫长的冬天

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我们发现，这些穿越严冬的日韩企业，不俗之处至少表现在六个方面：

一、 摒弃粗放型增长，把经营质量放在首位

在进入低增长周期之前，日韩企业都经历过“规模迷恋”阶段，一味追求扩张。在鼎盛的1985年，财富世界500强企业中，日本占了将近一半，三菱、丰田、松下、日立、索尼、本田、日产、东芝等国际知名龙头企业均进入世界企业50强，前10强企业中，日本就占了8家，包揽前三。单从市场份额来讲，日本企业在汽车、家电、半导体等领域，均超越美国企业成为世界第一，甚至在电脑领域，日本企业也在局部市场领先美国企业。

1990年之后，宏观上看是经济增长放缓，微观上则是企业在市场竞争中溃败。日本的企业从中吸取了教训，不再单纯追求“市场份额”、“规模增长”，而是将经营重心转向“盈利能力”、“现金流“、“全要素生产率”等等。近来，中国媒体都在热炒2023年中国汽车出口超日本成为汽车出口世界第一时，另一组数据也在流传：丰田汽车本财年上半年，营收实现21.98万亿日元，换算成人民币将近1.1万亿元，净利润是2.59万亿日元，超过1290亿元人民币；而在上半年，比亚迪、长安、上汽、理想、广汽、吉利、长城和奇瑞等10家头部国产车企的净利润，加在一起约370亿元，不到丰田的1/3。中国整个汽车制造行业一年的纯利润还不及丰田一家日本车企。

不仅仅是丰田，2022年，优衣库的人均营业收入为400万元，7-11的人均营业收入则达到700万元，而同期的华为，人均销售收入为320万元，腾讯为400万元。

2023年11月与韩国的一些企业交流，这些企业在韩国算不上一流的企业，人均销售额几乎全部在200～350万元之间。而同样规模的中国企业，以笔者的经验，人均销售收入能达到100万元，就算优质企业了。

二、 由扩张型战略，转向扎根战略

1、高速发展期，“扩张性战略”

和大多数中国企业一样，日韩企业在高速发展期多采取“扩张型战略”，典型的如三星，其战略一度描述为“跟着国家产业结构一致”，其业务边界几乎与韩国产业结构一样。日本企业也一样，稍微有点规模的企业，无不采用多元化战略。“只要看到有机会的地方，就一定有公司的业务在”。日韩企业的这种做法，曾被著名战略学者迈克尔·波特批评为“毫无战略”可言。

2、经济泡沫破裂后，收缩业务边界

泡沫破裂后，日本企业普遍面临长期不增长的局面，市场不增长，就造成了内部的三种过剩：人员过剩、设备过剩、债务过剩。这让日本企业意识到，困难的本质是企业在市场上缺乏竞争力。一味贪图规模、摊大饼式的发展方式很难培育出核心竞争力。之后，日本企业开始收缩边界，从一个大公司什么都干，逐步收缩到少数几大领域，强化独立核算，共享能力，逐步让企业从大到强。

3、扎根战略

①　深化与顾客的关系

日本企业认为，强的本质在“扎根”。所谓扎根，首先是深化与顾客的关系。以7-11、优衣库、无印良品为代表的企业，强调“从顾客的生活方式入手”， “时刻站在顾客的立场上思考与行动，并以此为根本毫不动摇。不论供应关系还是加盟店关系，都坚持这个原则”。这些企业充分理解“日本国民收入减少，必须压缩开支，但高消费的习惯已经形成，很难再消费一般的产品”。很多日本企业开始调整自己的经营模式，生产和销售“高性价比商品”，让消费者花更少的钱，用上和原来品质相当的产品。“价格不断向下、品质不断向上”，从而赢得了顾客的信任。

②　“产业上下游”之间紧密合作

日韩企业眼中的扎根战略，还体现在“产业上下游”之间紧密合作的关系上。这一理念最早来自丰田，丰田认为要想赢得对美欧同行的竞争，必须在质量、价格和性能方面都碾压对手，单靠自己一家的力量不可能做到，必须把上下游的伙伴团结起来，结成命运共同体，群策群力，肝胆相照，才能赢得竞争。丰田的这一理念对日韩企业影响至深。我们去韩国一家企业参观时，发现这家现代集团的合作企业，从生产设施到业务流程无不与现代集团深度融合，在交流过程中，随行的很多中国企业家对现代集团“既不持有这家企业的股份，又没有竞标等制的约束”，双方的合作还能如此紧密，表达了不解，而韩方参与交流的人员认为这很正常，无需解释。这种认知偏差充分显示出了中韩企业家在理念上差异。

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