正文
这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。
过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。
成果大可以分享的大，小分享的就少。
企业无非两种结局，他杀死亡或自杀重生
为什么有这些看法上的改变？英
国管理学家斯图尔特说：
管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。所以，对于企业来讲，想做到长久很难，只能不断的自我更新。
如果不自我更新，即便有200年传统的管理，也照样会被互联网击碎。为了改变，你必须根据时代的变迁不断地自我颠覆，因为所有的企业无非就是两种结局，一种是他杀死亡，一种就是自杀重生。
所有的百年企业都是自杀重生的典范，怎样进行自我颠覆？对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革——组织扁平化是一项非常繁重的任务。
前几年的时候，我和IBM原总裁郭士纳在佛罗里达交流过，我把海尔扁平化的事讲给他，他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。
即便冒着这样的风险，也不得不变。我如果不这么做，只是维持原来的局面，修修补补，就又爬不到互联网那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，然后使整个的企业结构改变。
在这个过程中，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题
，过去信息不对称，领导掌握信息多，但现在在互联网上，你的员工掌握的信息可能比你还多。外部每个用户都是中心，他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。员工没有领导了，用户也不以企业为中心了，整个组织也就变成扁平化了。
怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？
把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。
要么转型，要么成为下一个底特律
我们思考了很多年，准备了很长时间。
从2013年开始，从起初的八万六千人减到七万人，预计还要减少一万人。很多人对此议论纷纷，认为太不可思议了，非常危险，也有很多反对意见。但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多，
因为这是互联网逼着你必须这么做。
对此，我们称为
「外去中间商，内去隔热墙」
，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯•汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业。
在打破原有格局个过程中，我们在建设方面做了三件事：
第一、外包。聚焦主业，其余外包。
我自己做的不如别人做的就外包。比如，电脑的制造我不如台湾代工商的，那我就外包出去。
第二、智能化制造。
我们有一个车间，原来108人，现在没有人了，只有机器人，这样也就不用开灯了，这种车间在德国叫黑灯车间。这也是必须要做的，今天不做明天企业可能就不存在了。
现在都在学德国的工业4.0，机器人可以和生产线对话，
这并不仅仅是效率的问题，主要是满足用户的个性化需求。
