主要观点总结
本文主要通过一个投资公司的案例，阐述了如何通过一流的人才管理和团队激励机制帮助企业实现业务扭转并实现盈利。文章介绍了C投资公司如何通过输出人才管理理念和团队建设的机密方法，帮助一家能源集团下属的亏损公司E集团快速执行公司战略，实现降本增效，最终实现扭亏为盈并在五年内上市。文章还强调了人才对于企业发展的重要性，以及在复杂经济格局下，企业需要新的人才评价与激励模式来驱动新生代员工，催生新的绩效增长点。
关键观点总结
关键观点1: 一流团队的力量
C投资公司通过筛选和激励的方式组建了一流的团队，这些团队具有卓越的人才，能够完成看似不可能的任务，为企业在困境中寻找到出路。
关键观点2: 卓越人才指数和组织绩效指数的重要性
C投资公司利用卓越人才指数和组织绩效指数来指引E集团穿越衰败和滞涨，实现扭亏为盈。这种指数化的管理方式使得企业能够更直观地评价员工绩效，同时也能够更好地激励员工。
关键观点3: 销价指数的应用
为了应对通胀压力，企业可以应用销价指数来调整销售策略。这需要企业根据自身的成本情况和市场环境来确定合适的销价指数。
关键观点4: 新生代员工的重要性
随着职场中新生代员工的增多，他们需要新的人才评价和激励模式来驱动。企业需要重新审视自身的人才管理和激励机制，以适应新一代员工的需求。
正文
E集团的水表业务是行业里的开山鼻祖，在英国开创了行业第一只产品，然而持续高涨的铜价导致零部件采购价持续上涨，进而面临全球性的全面亏损。
E集团的电表业务也是行业鼻祖，是在美国开创了行业第一只产品，不同的是其产品在全球的安装使用标准不统一，故而业务但凡想要进入一个新国家
（甚至地区）
都要考虑在当地建厂。这使得电表业务必然有很多规格不同但功能近似的产品。
由于缺乏产品设计统筹，电表业务出现了同类产品达上百个SKU，很多无法共用的零部件、组件、原材料因最小采购量而材料库存高企。叠加上波动的下游需求，电表业务不仅因材料库存占用了大量的资金，而且业务利润遭到侵蚀。仅有气表业务，不仅技术属于业内领先且快更迭，而且产品质量稳定，在全球都使用统一的安装标准，故而保持着良好的业绩。
就是这样一家隶属于更大的能源集团下属于亏损的E集团，经过私募股权投资公司的一番“神”操作，居然只用短短五年的时间，便如期实现了整体扭亏为盈和在美国纳斯达克上市的目标。该投资公司也从中获得了20%以上的年复合收益率。
E集团的业务跨越了上百年，可是不赚钱。虽然一直存活着，也已被几经易主。直到2005年，这个在传统业务中虽然仍有着技术知识产权但却因管理不善而长期亏损的企业，才被年轻的私募股权投资公司接手掌管。
“管理出利润”。真正懂得这句话含义的恐怕只有C投资公司这种阅企无数且自有一套追踪企业业绩管理办法的控股股东。要知道，在当时，E集团的内部管理者及员工出人意料地达成统一意见，就是C投资公司当了一次能源集团公司的冤大头，接手了一个“不可能赚钱”的、传统得不能再传统的实体业务公司。E集团的财务人员甚至评价，如果C投资贵公司能从这家企业身上赚钱，除非“粉饰报表”。
不到一年，E集团公司的老员工就见证了自己的“贫穷”——尽管E集团整体亏损着，但C投资公司却真金白银地花了2千万美金，分两次邀请全球顶尖的咨询公司来为E集团的未来谋出路。
“富人”与“穷人”的根本差别在于后者“不知、不会、不舍得”找出路，而前者深谙“新知路、新思路、新出路”的底层逻辑。2千万美金花出去，那是为了赚回2亿美金。
C投资公司让E集团支付了2千万美金，自己并没有闲着。
C投资公司不仅准时参与咨询公司的专题研讨，而且主动反馈、提问、互动；不仅把咨询公司提供的体现“新知、新思”的研究报告、未来路径报告、战略方案报告、商业模式升级等内容翻来覆去地反复阅读和研究，而且融入自己的管理理念和方法，即“快鱼吃慢鱼”、“数据驱动决策”。
咨询项目还没有结束，C投资公司就让E集团在全球网罗高级管理人才。而这些高管曾经服务过的行业、企业是否和E集团有相似性，不是C投资公司的决策重点，重点是高管候选人是否“卓越”。在第一个咨询项目结束的时候，一支由C投资公司主导的、贯彻“卓越”人才理念的全新高管团队就组建完成且全部在限定时间内到位。
紧接着，第二个咨询项目启动。而刚组建起来的豪华高管队伍集体克服时差困扰，全程参与了第二个咨询公司项目团队给出的战略落地方案。还是没等项目结束，高管团队所需的“卓越”执行团队便在限定的时间内组建完成并全部到位。
日后多年，这个团队多次并肩完成E集团老员工认为不可能完成的任务，在诸如“次贷金融危机”“海啸”“汶川大地震”“泰国洪灾”等严重影响客户合同交付的供应链战役中以“相对竞争”胜利的态势守护客户满意。E集团全新的、从芯片设计到客户现场解决方案一站式的、全球一体化的供应链战略由此得到强力的组织保障。
企业人力资源管理的正统理论总结的人才管理为“选、用、育、留”。这样的理论非常正确，但在实践中并不好用。该理论除了帮助员工反向推导以便理解自己所处企业职场的生存环境，无法据此来要求企业做到。
