主要观点总结
本文讨论了跨境电商公司如何科学决策打造爆品，并分享了高维课堂导师张雷的经验和见解。张雷强调用研的重要性，指出大部分公司没有正确理解用户需求，常用归纳法而非归因法，且忽视了对用户需求的正向分析过程。他认为，成功的公司具备持续跨赛道变革的能力，并用投资思维选赛道，用用户思维做产品和营销。他还提到，用研能力、供应链管理和整合营销是提升爆品成功率的核心能力。张雷还讨论了如何避免决策失误，如何正确归因业务本质，并建议构建流程型团队和深度数据化建设。最后，他强调了科学决策的重要性，并分享了如何通过模块化设计延长产品价值链条。
关键观点总结
关键观点1: 用研的重要性
张雷强调，用研是业务准确性的基础，大部分公司没有正确理解用户需求，常用归纳法而非归因法，导致决策失误。
关键观点2: 用投资思维选赛道，用用户思维做产品和营销
张雷提出，成功的公司会用投资思维选赛道，用用户思维做产品和营销，这是高水平业务决策的核心。
关键观点3: 核心能力是提升爆品成功率的关键
张雷认为，用研能力、供应链管理和整合营销是提升爆品成功率的核心能力。
关键观点4: 如何避免决策失误
张雷讨论了如何正确归因业务本质，并建议构建流程型团队和深度数据化建设。
关键观点5: 模块化设计延长产品价值链条
张雷提到，通过模块化设计可以延长产品的价值链条，降低供应链复杂性和研发周期。
正文
大部分公司都用简单的归纳法，做测试的时候用AB test，实际上真正的品牌型公司是用用研渠道。比如推出两个功能创新后，会在用户购买群体中直接找到核心的种子用户，做成问卷做深度的用户访谈。
雷峰网·鲸犀
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除了错用归纳法，还有哪些看似科学的决策模型会导致误判？
张雷
：正确的方法都有一定的相似性，但不正确的方法总是千奇百怪。
包括我们在小米生态链里辅导过的公司和行业里大体量电商公司，大部分公司并不能掌握用户需求本身的正向分析过程。而是
通过单一渠道获得信息
，做数据归纳，得出简单结论。做创新也是拍脑袋决定。
比如，有些公司的产品经理跟供应链关系比较好，听供应链的同事说今年某款产品在某个国家卖得好，但工厂本身不知道这款产品为什么卖得好，这里有很多用户肖像和产品的匹配逻辑，比如通过线下垂直渠道订购的人群，会对品牌的要求更高，客单价也会更高，和在亚马逊上购买的人群的购买逻辑不完全一样。
再比如，一台10万的车可能更多考虑通勤需求，更多关注省油、发动机三大件；购买一台20万的车的人会更多关注舒适性和体验性的配置，例如是否有座椅通风；购买一台50万的车的人，更关注品牌对身份的体现。
公司在做决策时会出现单一部门的简单归因，不同的部门在归因时就像是盲人摸象，得出不同的结论。
公司大≠战略水平高，「快速迭代」替代「战略解码」很常见
雷峰网·鲸犀
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新玩家没有成功经验，在打造爆品时决策失误能够理解。但我们还是经常能看到大公司在寻找第二增长曲线产品的过程中，发展新的业务又砍掉。为什么成熟的大公司也容易出错？
张雷
：大公司不代表战略水平高，这是两个概念。很多大公司以前踩中了时代机遇，命中赛道有首发优势。
我们在辅导大量的企业时，包括小米生态链里的企业，以及其他科技型公司，我们都发现这两点：
现在做得大是因为过去踩中了某个历史点，但不代表公司整个战略决策能力强
。战略决策能力强的公司一般能够连续做出新的产品线和爆品。
我们也发现，大部分大公司在选择跨国家销售和渠道销售作为第二增长曲线时，一般走得比较稳。但选择跨品类作为第二增长曲线且取得成功的，除了小米生态链之外还真的不多，这是对全新品类的用户研究市场调研的底层逻辑理解发生了偏差。
大部分公司都是套用以前的SOP和工作流做新品类，实际上随着用研的底层逻辑的变化，用研工具和策略也会变。比如之前做充电器的，现在转做玩具和服装。前者是很典型的功能型产品，要做功能型产品的调研，后者是非标品，需要挖掘用户的兴趣和审美趋势。
需求不同导致调研模型不同，某些品类甚至需要满足用户的心理需求，要做用户访谈和心理洞察，大部分公司都是直接复用之前的调研方法。比如安克在2021年以前用做消费电子的老方法做储能，储能是典型的户外和家电产品，早期没能做起来，后来找到正确的路径，加大投入才做到现在行业第二梯队。
公司大很多时候只能代表以前的赛道业务能力强，只有具备持续跨赛道变革的能力，才能说明战略能力强，能够根据业务本身的底层逻辑重构方法论，重构整个团队和组织。
很多大公司，或许只是长大了的草台班子。
雷峰网·鲸犀
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会不会出现这样的情况——以大公司本身的资源和实力有能力从底层重构方法论，但为了更快速的增长，他们不愿意投入如此之大的时间成本？
张雷：
需要补充的一点是，很多大公司，尤其是科技型公司，整个发展期采取
融资、高速增长、再融资
的策略，因此在开辟新赛道时不会做特别深的战略用研规划，而是快速试错。
如果我的公司特别有钱，我就直接在垂直领域挖一堆头部的人。比如我做出行，我就去9号或者雅迪挖一批人，迅速拓展业务，并不是正向战略规划来的，而是基于整个投融资的需求和估值的需求，以及拥有庞大的资源量，
通过快速挖人的方法拓展业务
，但被挖的人可能也只是在之前的公司踩中赛道，对于正向的战略规划体系也不太成熟。
到新公司之后复制原来的成熟路径，可能原来的市场机会点以及一些关键点就不复存在了。所以复制的时候成功率就会变低。这也跟很多公司的发展策略有关，
用试错的方法代替战略解码
，10个赛道中2个就行了。
需要补充的是，电商公司现在毛利润不高，资源有限，这一方法只适合高速融资且资源过剩的公司，并不适用大多数公司。
雷峰网·鲸犀
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如果大公司以追求效率的方式打造爆品，“AB test + 快速迭代”的模式是否真的有效？
张雷：
随着整个行业竞争力度增强以及毛利率越来越低，
AB test的效率会越来越低
。因为AB test是后验，相当于做成了之后，产品和listing的转化率不高，再通过某些估算来修改listing，再做AB test，本质上是后验，不一定能拿到正确的归因，还是需要不断穷举测试。
如果在首款产品上架之前，就把整个 listing 修改出来，再把和竞争对手的 listing 列出来，直接找到已经积累的核心用户群和KOL，让其变成用户真实的购买决策。也就是说在产品还没开模的时候就可以把listing做出来，列出用户是否购买的归因，这是先验。这时候产品还没有真实上架，一旦有比较大的风险，可以随时叫停。
另外，新产品做出来了，可以发两台到海外，同时也发两台竞品到海外，再约用户现场体验并给出反馈，能够把所有归因都拿到手，就可以进一步做决策。
雷峰网·鲸犀
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也就是说，为降低所开发的新品在市场上遇冷的风险，尽量要用产品先验环节代替后验环节？
张雷
：对，后验有几个环节，比如产品定义出来后，可以直接找经常合作的KOL看一下产品定义，大部分KOL也是平台专家，可以知道真实用户会不会有这样的需求。
定义阶段可以和KOL、产品专家、典型用户一起讨论
，做出来ID设计之后，可以直接做成listing给用户发问卷，把功能样品寄出去让客户真实体验，在开模之前就把风险降到最低，因为一旦开模就无法回头了。
雷峰网·鲸犀
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二级市场会对“高研发投入型“企业更高的估值溢价，但初创企业资源有限，在平衡爆品研发投入与短期盈利压力之间，您有哪些建议？
张雷：
我们倒推到整个一级市场和二级市场的情况来看，高研发投入的估值高。往往是因为它是科技型企业，绝大多部分电商公司的基因是理解用户、理解媒介、理解渠道，这是两个维度的事情。高研发不一定代表高回报。在我们辅导过的大量企业中，我们也发现很多研发基因很强的公司对用户的需求理解并不是特别精准，一定要回归到我们所在的赛道和自己的技术、产业链优势里来。
技术是为了满足用户某种需求的解决方案，而不是单纯为了炫技。技术的核心是需要通过技术创新满足用户对产品应用场景的体验。应该关注的是，在技术预研和用户需求是否匹配，最终是否能转化为市场价值。
估值更多是纯技术维度的考虑，实际上对大部分电商公司而言，重心要放在对用户和对市场的理解上，再根据理解来看有哪些核心技术能够提升用户的关键体验，再反向设计技术路线和未来预研，更好地将技术优势转化为产品力。
我们见过太多的研发型公司，它的技术leader来担任产品主管，因为对用户的不理解，闭门造车搞创新，在产品中堆砌了大量新技术。第一会拉高用户的预期，第二会提高产品本身的成本，第三会降低一部分稳定度，
新技术应用一定会伴随产业链的不成熟
，导致用户体验下降。
我们之前的出行和储能产品一直都在高速迭代。储能可以通过技术创新获得很大的市场份额，是因为抓住了用户对储能产品更安全和更长使用循环寿命的需求，所以我们当时做成了业内首个成熟的磷酸铁锂方案。比之前的方案更安全，寿命更长。
经济下行期，除非是芯片或制药这种极高科技含量的领域，绝大部分的产品公司都是应用级的技术创新。如果高投入只是为了短时间内估值的提升，那么在中长期的竞争过程中，技术优势如果不能转化为市场领先，那么公司未来的压力会非常大。
