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而即便在销售上，这套系统仍有强大用武之地，它同样能像找到研发突破点一样找到客户心理突破点，“过去谈客户可能是销售导向，靠销售人员的单打独斗。但是后来公司做大，那可能更多的就是Markting驱动。当华为建立起全套的企业管理机制以后，公司会先通过Marketing去影响客户，（比如）华为经常发表说5G的这个什么前景展望，或者是类似这样的东西，然后会去发布这样一些观点影响客户，然后再派销售去谈客户。你会发现如今的华为，单个销售人员的作用已经明显被弱化了。”冀勇庆说，“其实，其他部门又何尝不是这样？”其结果都是，“个人的作用大大地降低了。”
“到现在华为已经建立了一个非常强的一个管理机制和平台，”冀勇庆说，“华为内部经常就说，说谁放在这个平台上，就是一个VP（副总裁）离职，甚至是一个部门的负责人离职，根本就不会影响华为业务的发展。”
“这就是华为的人才模型，在我进入的时候一位HR跟我说的，华为是消除人的个性化和特征的，对人才的要求是希望你放在哪儿都能使用，而不是具备很强的专业性。”张赫记得。“对于刚入职的年轻人来说，这就意味着华为并不关心他们的个人选择、兴趣——个人选择永远是符合公司需要的。”
“你待一个小公司，要做好多事情，比如品牌营销、设计、写内容、拍视频。但华为这样的公司，会告诉你，所有的东西我都能找到很好的供应商去做。以至于每个人的面向非常窄……因为外面很多公司都不是华为这样大公司的做事方法和玩法——所有细节的岗位都有人去做。”林琳，离职半年的前华为员工评价。
这意味着一旦接受嵌入这个系统，每个人最终都只能是这样一个流程体系中的元素之一。在张赫看来，久而久之，在华为待得越久就越不敢离开，“好多小孩都跟我提到，他们也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因为自己的新鲜力和感知力已经没有多少了……他们不敢出去。”“和她一样的华为年轻人，没有处理过复杂的事务。他们一直做着最符合华为的事情。”
这也成为这次裁员传闻来临时，他们最恐惧的事。
到底是什么让那些恐惧者接受变成流程上的一环，不得不心甘情愿永远留在这里？
在中国，华为是一个以薪酬激励出名的企业。3月31日，华为发布了2016年年报，在社交媒体上，其中一个数字引发疯狂讨论：华为全球员工17万人，总计941.79亿元的雇员工资，再加上130.76亿元的时间单位计划（期权奖励），有网站由此计算出：华为员工平均年薪为63.1万人民币。
华为将员工划分为33个等级，任正非处于最高级，16级在华为算是基层管理者，“各种收入算得饱和的话，基本一年能拿到60万左右。这已经超过很多在别的行业的人在同样年纪的Top1了。”林琳在采访中告诉《人物》记者。“深圳的房价还是很高的。如果不是华为的收入，其他人想要买房子，也是很困难的。”张赫说。
林文是知名高校新闻系毕业生，曾面试过华为的客户经理暑期实习生，和很多在华为的人一样，他观察到，被高薪吸引到这家公司的，有一些是迫切需要通过工作改变阶层的人。
“（有些）公司的人……对物质刺激很向往。”林文说。
李鹤在2011年加入华为，此前他在学校工作，“属于家里没有钱”，上一份工作“几十人民币都是很大的钱了”，对于“钱”尺度的极大拓展是他在华为工作6年来最满意的人生收获之一。
“动不动谈一单就是1000万美金，3000万美金，5000万美金……200万美金的项目我们都不愿意碰，”李鹤强调，“对钱的这个概念变化比较大。”
其好处是，这让他开始敢想以前很多不敢想的事，“觉得是天方夜谭的”。以买房举例，“那些没钱的人觉得几百万的房子，谁买啊？哪儿那么多有钱人买啊？我现在觉得，如果一年有50万的收入，几百万的房子很便宜啊，那我甚至觉得（中国）房子还是略便宜了一点。”
对李鹤而言，一件东西是不是自己的被看得很重要，当问到有什么日常爱好，他有些不解，“除了工作没什么感兴趣的，没什么觉得好休闲的。”他喜欢出差，喜欢住酒店，喜欢早餐都准备好，什么都不用弄，“挺爽的。”但他从不旅行，“因为我对这个（也）没什么兴趣。”比如去伦敦，“
住的地方其实很不错”，离白金汉宫和离海德公园都很近，“走五六分钟就可以到”，但就是这样，他声称自己也懒得去走，“这些房子又不是我的，我去看它干吗？”
“超级中学”则是这家公司给林文这个刚刚告别高考不久的年轻人的另一个直观感觉。“内部非常像衡水中学，末位淘汰。”林文说。
面试时，两个细节给林文留下深刻印象，一个是，玻璃光结构的办公室屋顶，厕所设备很好，“戴森的干手机吧，金属三角形，两面出风，非常强力”。另一个则是面试官——“会觉得他们在商场很野蛮”，“非常冷面，不苟言笑。”林文说。在那些提问里，他发现华为很看重你在学校社团里的社交能力，那些办过活动，人际交往能力强的人更受重视，另一个则是会很注重你的家庭背景，“希望你是贫苦地区来的有艰苦奋斗精神的学生。”
“他很早就洞悉了人的弱点”，在对华为的十几年观察中，评价起任正非的特点，“人性大师”和“民族主义者”是他留给商业记者冀勇庆诸多关键词中印象很深的两个。
在华为还很小时，“他就（敢）说电信行业要三分天下，我们华为要在三分里面占一席之地。”冀勇庆回忆。
彼时，电信业是西门子、爱立信等海外高科技企业的天下，和它们相比，华为没有核心技术。任正非并未因此退缩，通过研究，他发现，“同样做一个主板开发，我可能水平没有外国公司高，但是我堆人啊，我大量的人员堆上去……它技术先进，它花一年能做出来，那我比它堆高5倍的人，我拼命去做，可能半年做出来了。而且我半年做出来，我的成本比它还低。”冀勇庆说。
“追随者”是从那时起成为华为代名词的，“它其实就是一开始我找到一些好的企业作为标杆……然后我用武力去追随它，去学它，买它的产品，回来自己拆了研究，说白了就是模仿。然后引领到一定程度，然后赚了钱，在研发上投入越来越大，就变化（为）一个追赶者。”林琳说。
“任正非不喜欢像清华、北大的这种一线（学校）的毕业生。”冀勇庆记得，“这些人第一个毕业的时候想出国……要么就去像微软啊、IBM这种国际化大公司。他就招一些二线（大学）的……而且最好是出身比较贫寒的寒门子弟……给他去激励，让他去拿出十二分的精力去干。”
激励的方式便是金钱，从加班、入职海外甚至被辞退……在华为，一切都被试图用金钱明码标价，如果按公司的要求主动离职也是有奖励的，“N+1（你的工作年数+1再乘以月工资数）”，李鹤说，但如果你不接受，惩罚也是和钱有关，华为有淘汰末尾传统。华为按ABCD四大类评级考核，C意味着两三年之内不能加薪、升职，没有年终奖。如果有人违反命令，“主管就悄悄私下说，让他被C，强硬被C。”林琳告诉《人物》记者，在一个以奖励为主要驱动的公司，方法是让固定薪酬远远不如年终奖，“你在华为打工，很多人就是冲着年终奖来啊，因为年终奖对于3年以上的这种员工的话，年终奖是占他收入的大概三分之一以上。”
“公司不是家。”2011年，当李鹤刚入职华为时，他还记得这是他第一时间被灌输的价值观。那年他只有30岁，一开始还不太能接受。当大部分企业至少在表面上还喜欢谈理想主义和温情时，华为要告诉他的却是，这就“是一个完全商业化的组织，不跟你谈梦想”。
但很快，和大部分留在这里的人一样，他发现了这种实际有它实际的好处，“你做的事情公司都会给你回报”。“你主动离职也有钱，N＋1，赤裸裸的企业，反而最讲商业规则……谈理想谈集体都是扯淡。”慢慢地，他开始觉得“还是华为最好”。
