正文
为了让《纽约时报》成为读者更有吸引力的报纸并在未来的岁月里保持、加强它的地位，三个领域的变化是必要的。我们的报告必须改变。我们的工作人员必须改变。我们工作的方式必须改变。
报告正文
《纽约时报》每天发表约200篇新闻。这个数字通常包括一些在全球范围内发布的最好的新闻，但也缺乏重大影响力或观众的报道，这些报道并不能帮助《纽约时报》成为一份有价值的报纸。
我们需要什么样的新闻？ 我们在自由竞争中找到不同的新闻故事。没有紧迫性的要点和栏目；不能澄清重要主题或吸引年轻读者的致密的制度性语言；使用一长串的文字叙述而不使用更有说服力的照片、视频或图表。
我们把大量的资源用于相对较少人阅读的新闻。除了某些任务驱动的领域或有证据表明这些文章对读者具有不成比例的价值的领域外，我们没有什么正当理由来把资源投向这些新闻的制作。它浪费了记者、后台、复制编辑、照片编辑和其他人的时间，并且稀释了我们的报告。
事实表明，阅读量少的文章通常是最“传统“的文章，这类文章信息量较少，没有视觉效果且看起来大体上与竞争对手的文章无差别。这些文章通常达不到付费内容的标准，因为类似的版本在其他地方都可以免费获得。
我们的新闻必须改变，必须匹配并且预测读者现在和未来的习惯、需求和欲望。我们需要的是更多的人认为不可或缺、值得每天花费时间和金钱订阅的报纸。主要体现在以下方面：
新闻报道需要更加可视化
《纽约时报》在视觉新闻方面具有无可比拟的卓越声誉。我们为新闻业创立了多媒体的报道方式，并将自己明确定位为领导者。然而，尽管我们很优秀，但是我们的报告没有使用足够的数字播报工具，没有生成更丰富和更有吸引力的新闻。我们的每日报道仍然是很长的文本。
对于这些问题，我想举个例子。2016年我们报道了围绕纽约地铁线路设计引起的激烈争辩，一位读者通过发表评论讽刺我们：你们难道就没想到放一个简单的设计图么？同样的道理，当我们报道舞蹈和艺术的时候，我们的记者和评论家仅仅能够通过视频和照片进行报道，他们缺乏令人印象深刻的直观感受，而我们最新的内容管理系统Scoop可以通过文字给读者以深刻的印象。（我们研发的Scoop系统之中全新的故事编辑工具Oak就是为了解决这些问题而设计出来的。）这个系统也适用于批评家的评论，我们的体育记者也可以将精彩的比赛跃然纸上，以及我们的外国记者也通过文字来传达一种当地的直观感受。
记者、编辑和批评家都在期待着这个系统的研究进展，我们也需要打磨我们的系统并不断改善。当你知道仅仅通过文字也可以让文字变得精彩绝伦，你可能会有些许兴奋，但是反过来想你也有可能无法从文字之中获益。为了解决这个问题，我们需要扩充《纽约时报》团队中文专家以及领导的数量。
与负责我们故事报道的摄影师、摄像师以及文字编辑的关系，我们也要处理好。他们在整个报道过程之中是主要角色而非次要角色。因为行业领先的杂志形象都是靠着这些人的辛勤劳动树立的。
基于我们在这个领域的卓越表现，创造更加直观的报道将会成为我们新的契机。
我们的书面作品也应该用更加数字化文字的方式来展现
每日简报是《纽约时报》近年来推出的最成功的产品之一，订阅者也好，非订阅者也罢，每日简报都有一个极大的忠实读者群。同时，他们也加大《纽约时报》在新闻方面的投资。每日简报其实就是数字化日报的最好体现：他们使用现有的技术和对总体的判断，结合一种手段与读者群体的生活进行预测并匹配，再将世界传递给他们。我们需要更多像简报那样的创新。
我们有十多个专门为打印版设计的版本，但是对于电子版我们准备的还不够充分。我们需要像《纽约时报》那样能通过故事、电子邮件订阅的新闻、预警、问答、音频视频以及其他发明，能够不断启发读者进行思考的新闻形式。
这些形式不仅仅应该迎合我们读者的习惯，更应该鼓励我们的记者们使用更直观的语言和风格进行报道，而非只知道宣读官样文章。我们的记者在社交媒体、电视和广播领域对于这种风格非常受用，因为这种风格和互联网的语言基本一致。这种语言风格最大的优点就是可以传达现时代的“独特性”，而且能很清楚的让读者们了解到他们在与专家们一道实时发回报道。然而在我们的自己的报道中，我们依旧不能很经常的使用这种接地气的写作风格。当我们采取这种报道形式的时候，整个新闻就会掺杂了太多记者的主观看法。《纽约时报》正在越来越熟练地使用第一人称进行报道。但是很明确的是，文章的写作也不能完全是第一人称，这样会有失偏颇。
摆在我们面前一个很重要的问题就是我们发展新特质的瓶颈，即使解决方案早就已经有了，互动性新闻的推动者说过这样一句话：“我们的正式新闻报道应该是以一种接近事情真相的方式来进行报道。”
《纽约时报》在采用更丰富、更加数字化的新闻形式上取得了一定的进展，音频、视频和虚拟现实方面的进展则更加明显。但是整体的速度都应该加快，而且应该有更多的记者参与创作和发布过程中。《纽约时报》的价值不应该仅仅局限于开创了用台式计算机传递新闻的崭新形式。
我们需要一种新的新闻方式
我们以大量打印为中心的策略虽然非常成功，但是这也使我们不能建立一个有效且成功的数字存储，而且无法通过特色内容吸引新的读者。与此同时，我们应该在《纽约时报》能够与别家竞争的领域进行小规模大数据的尝试，正如我们在Cooking and Watching中的尝试一样。
《纽约时报》现在的特色战略可以追溯到1970年的开放新板块的尝试，这些新的板块背后的推动力是为了吸引新的广告商，就像Living and Home。我们能够吸引读者主要是因为我们可以为读者们提供吃什么、穿什么、干什么的建议。这个天才般的尝试收获了巨大的成功。
而现在，我们也需要崭新的战略，不仅仅具有传统的特征，而且也要有指导意义（意味着可以进行实际操作）。我们的方法让我们不能像《泰晤士报》那样建立一个大规模的数字储备，也不能像他们一样，秉承着读者至上的理念，尽可能把现代化和想象力加到自己的出版流程中去。说实话，我们可能还没有1970年的前辈有想象力，也缺乏他们的冲劲。
我们的读者们希望能够听到时报的建议，但是我们并不会经常提供我们的建议，就算提供，我们也只会通过印刷的方式进行建议。我们最近收购了Wirecutter公司，我们将会与其一道研究智能生活板块，并将其作为我们重新思考《纽约时报》指导者角色的第一步，但离完全发掘自身的潜力，我们还有很长的路要走。
“我们在路上”计划中制定的读者和收入的目标显得我们踌躇满志。到2020年，《纽约时报》可能不能通过我们现在的所作所为来满足我们的读者——当然这只是个猜想——而我们很有可能会需要一个1970年的翻版：将新闻编辑安排到更多更前沿的领域，主要是为了吸引订阅的人并带来新的读者，（然后这些人的增加将会吸引广告商前来投资）这么做并不会有什么错误也并非什么新鲜的尝试。1970年的成功帮助了《纽约时报》很多驻扎在世界各地的外国记者并提供了很多调查性新闻，而同时代的特色板块创新也为自己开拓了很多的新领域。
我们希望在提供导向性上能发掘更多更大的机会，而非死抓传统的功能不放。我们希望可以帮助人们迎合电视电影以及时尚潮流领域发生的变革。
