从“卖货商”到“服务商”：一家区域B2b平台的破局启示录

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对比数以百万计的经销商，夏杰隆是幸运的。当夏杰隆先知先觉用数字化开启供应链重构时，更多传统经销商正深陷转型阵痛。

在华北某三线城市，一位饮料经销商组建了50人的地推团队，年耗资600万，结果人均月产出仅18万。“业务员离职就带走客户，地推成了烧钱的无底洞。”

而在华中，一家休食经销商的仓库里堆满滞销商品，过期损耗吃掉全年利润的30%。“厂家拼命压货，终端卖不动，我们夹在中间两头受气。”

渠道失控，二批商层层加价，终端价格混乱，经销商对小店的真实需求一无所知；仓配低效，人工分拣错误频出，旺季时订单延迟配送成为常态；信息孤岛，90%的采购决策依赖“老板的经验”，新品推广成功率不足10%；关系脆弱，客户绑定在业务员个人身上，一旦离职就面临流失风险。

“B2b不是选择题，而是生死存亡的必答题。” 黄桢洋的这句话道出了传统渠道不想面对甚至无力面对的复杂心理。

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数字化重构：从“赚差价”到“做服务”

今年4月底，夏杰隆与安得智联打造的共配中心正式启动，作为安得智联“智麦联采商业联盟”理事单位，夏杰隆按下了转型升级的加速键。与传统经销商的截然相反，夏杰隆正以高效为支点，借助数字化，展现着代表供应链行业未来的新的运营图景。

夏杰隆的仓库里，高位货架区与散拣区用数字孪生技术联动，订单响应速度被极致压缩；司机不再收现金，APP扫码确认即完成结算——财务对账所需人力与正确率得以最大限度优化。更颠覆的是业务逻辑：传统业务员人均服务100家店，夏杰隆的数字化中台却让1人管500家店，“不是人效高了，是系统把‘无效动作’全砍了”。

夏杰隆的转型成功的密码，藏在黄桢洋的“供应链铁三角”理论里： 供给（货盘）是矛，履约（仓配）是盾，流量（客户）是战场。而数字化，则是贯穿这三者的“神经系统”。

1.矛的升级：用数据“驯服”SKU怪兽”

传统经销商选品靠“经验玄学”，夏杰隆则用数据将5000个SKU分为四类：以一线品牌牛奶、可乐为代表的高流量、低毛利引流型产品（10%）；以奶茶饮料、休闲食品为代表的毛利合理、支撑日常运营的支柱型产品（45%）；以进口食品，日化家清为代表，提升客户粘性、完善品类的结构型产品（20%）；以节日礼盒、网红产品为代表的利润型产品（25%）。

四种类型的产品，共同组成了夏杰隆的产品“金字塔”，而具体到“金字塔”的搭建，即如何高质、高效选品，夏杰隆通过“数据+市场嗅觉”建立了自己的选品逻辑，

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