正文
是的，当团队规模到达一定程度的时候，顶层管理者是不可能左右整个公司的发展趋势的。所能依靠的，唯有层级型管理的各个中间节点，也就是VP、总监和经理层面。
B如是，A如是，T亦如是。
但是，VP、总监和经理绝对不是单独的个体，他们其实代表的是不同的团体（也就是事业群组和部门）。他们的行为和处事的原则，源自于对公司协作的认知模式。
如果你是百度员工，你一定会不止一次听到过「
抱大搜大腿
」这五个字。所谓大搜，就是百度主站搜索，那是百度几乎所有核心产品的流量来源。
抱大腿的姿势是五花八门的。比如在产品初期，你可以通过分析大搜随机Query来确定产品方向；比如在产品发展中期，你可以通过在大搜上开辟多种入口「阿拉丁，品专」来吸引用户流量；在产品希望继续发力增长时，可以通过大搜提供的数据，来进行进一步的方向新决策，而这些数据是在百度外部永远无法得到的。
这些技能和技巧，培养了一大批的玩转流量的产品人才，但同时，
也固化了大家的思考模式
。
当然，百度也意识到了这点，所以会主动给这些产品「断奶」，如果非要用大搜的流量，那么必须有「反哺」大搜流量的能力。
这么做是对的，毕竟一个产品牛不牛逼，靠的应该是产品自身的价值，而不是流量优势。
但是，这种观念的改变并没有那么容易。这种垂直型的对流量对分发的依赖，影响的不光是产品的属性，
更影响的是管理者的判断力
。因为判断一个产品是否有持续投入的必要的准绳中，总有流量和后向变现能力的压力。
你可能会问，AT难道不是这样么？AT难道没有垂直型依赖么？
AT当然有，但不是单纯的流量型依赖
。
无论是淘宝、天猫、蚂蚁金服等等；还是QQ、微信、腾讯游戏、腾讯视频等等。这些耳熟能详的大块头之间，以及他们衍生的子部门之间，都具备充足的
单线作战能力
。因为这些产品和他们的子产品从诞生伊始，就
比百度的新产品具有更丰富的「基因」
