正文
我们去这些机构都没什么优势。但是可能我们跟很多同学有一点不一样的地方在于，我觉得我选了一个我自己有passion（激情）的事情，我们愿意做一些新东西，内心深处喜欢的东西。我老跟Ken（石建明）讲，从某种程度上说，那个阶段，我们俩是苦逼的loser，不是那种意气风发的winner。
我跟学弟学妹讲，当时ASIMCO 给我的offer 的工资比我在晨兴高，我选的不是工资最高的，也不知道这个工作能怎么样，但是我做了一件自己特别喜欢的事。互联网是一个全新的东西，打破了很多东西，给了你无限的可能，我当年从武钢出来就是想寻找这种变化和可能。我觉得在年轻的时候，一定要做自己喜欢做的事。
投资其实挺难做的，但是一个极有意思的事，会让你用一个不同的视角看待事情。
我做每一份工作都蛮勤奋，我无论在武钢，还是在亿唐，至少我觉得我是一个蛮勤奋、容易被大家看到有一定闪光点的人。
去晨兴还不满一年，到了2000 年下半年，互联网泡沫就破了。我们现在还有一个合伙人是张斐，他以前跟冯涛在联创基金工作，后来又与冯波一起做策源基金，也是中欧比我跟石建明高一届的同学，比我们更早加入投资行业。
我记得那段时间我们特别闲，我们俩没事就打网球，快失业了，投资变得很冷，很冷，很多人可能就离开了。
晨兴的投资也放慢了节奏。晨兴本来一直都希望自己在互联网行业除了投资，做一些真正的startup（创业）的事情，而且对互联网有一个战略叫跨媒体战略，认为互联网本身是一个媒体，还可以跨。所以晨兴也关注平面媒体、电视媒体、户外媒体。那个时候互联网唯一的商业模式就是广告模式，所以跨媒体在当时是挺能自圆其说的一个战略，大家都想尝试。
结果一做平面媒体的投资才知道没法做，因为那时平面媒体都是事业单位，刊号都是国家的。我们就想能不能自己做，就尝试引进了《福布斯》，《哈佛商业评论》。讲起来，其实《福布斯》的富豪榜、中小企业榜，是我们在背后，只是晨兴一直是非常低调的投资机构，早年我们还是非常务实在后面做一些事情。
从2001 年到2004 年，我们做了一个平面媒体业务集团，除了上面两本杂志，还有《外滩画报》，我们还协助引入了《VOGUE》。
我们当时接触了国际上很多大牌杂志，我们的策略是国际品牌的licensee（执照持有人）引入，本地化。
那两三年对我们影响非常大，基本上我们像startup 公司一样。我们的角色完全变了，你像Ken，有段时间他是做《福布斯》的出版人，其实就是总经理；我是管过《外滩画报》，还有一些不太成功的项目。我们都是亲自操盘的。
我觉得晨兴做事情有一个特点，就是非常务实勤奋，不浮躁，总的来说还是能把一个事儿做出一个结果来。
我还是蛮感激那一段过程、这个家族基金的所有者——在这个过程中你看得出来，他们在人上面是挺关注的，对我们来讲就是在花很多钱培养我们，因为杂志这个事我们也没干过。
我觉得我们很幸运，在这个family 里面，我很喜欢那种比较平等的文化氛围，还有一个就是非常高效的沟通，不绕弯，极其务实。晨兴的文化让我学会冷静，理性客观，同时又很有激情。同时，也让我建立了很强的信托责任：
你投这个资，如果是你的钱你会投吗？
我慢慢地非常喜欢和推崇这种做事的风格，往小里说是风格，往大里说是一种文化。
从家族基金到开放基金
在刘芹等人提议下， 陈氏家族同意把Morningside 由家族基金变为开放式基金。这是事关晨兴发展的重要决策。
2001 年之前，晨兴投了搜狐、携程、第九城市，其实死了很多案子，但是这三个很幸运。我在那个阶段是刚进去，做学徒，找项目，做推介，讨论。2001 年到2004 年花了很多精力在startup，自己从年轻有热情、不太有经验的书生，蜕变成为一个久经考验，说难听点儿，去街头跟人抢饭的创业者。
我觉得我们比创业者还是幸运的，因为我们毕竟还有预算，而创业者需要融钱。我觉得从那之后，
再看一些投资项目，我不会再看表面性的东西，会探究背后的东西，而且我对创业者所面临的压力，他的心态，其实他背后怎么想，都很清楚
，因为我当年操盘做杂志时，我表面讲的和我内心真实想的，其实是有不一样的。创业者骨子里面，是孤独的。
到了2004 年，我们觉得有点儿不对了，好像错过了挺多的投资机会。之后，我们回过头来，开始加大对投资的专注。我们逐步从平面媒体的运营角色抽身出来，请了一些专业的管理者去管理，因为那个业务基本上已经定型了，怎么定位内容、怎么建立品牌、怎么做营销，都已经有模样了，已经做到几个亿的盘子了。
2004 年之后我投了聚众、迅雷，Ken 那时候也投了正保远程教育，就是中华会计网，后来在纽交所上市。2007 年， 投了多玩，UC。
在2005、2006 年，就有很多猎头公司在找我和Ken，还有一些国外的基金。我们立刻意识到VC 的环境发生了挺大的变化。那时候开始出现美国基金在中国这边设office，都在挖人。
我们有挺大的压力，觉得晨兴会被边缘化。在晨兴里面，我们已经开始在一线主导很多投资，跟家族肩并肩这么多年一起做，我们之间建立了非常好的信任关系，而且晨兴内部一直有不错的激励机制，但担心团队做不大——我们一路干过来，和家族的这种信任关系是我们能够一起共事的基础，但是再来一个新人的时候，要重新建立信任，要花很长时间。
比如我们说未来会有分配机制的，我是信了，因为我在里面工作这么多年，我做到了就拿到，对于一个以前没有在这里工作过的人，你跟他说我们有这个机制，他不一定信。这个团队因此会变得非常内敛；如果你是一个基金平台，一个开放式的LP，治理结构更明确，也就更有活力。
我跟Ken 那时候就商量，如果我们不发展，就可能会被边缘化。再有，我也是不服气，为什么一定要加入别人的基金？为什么我们自己不能做一个一线受人尊重的VC 基金？一方面是我自身有一点儿野心，还有一个核心原因，在很多全球基金，你老得向几万英里外的美国总部解释你为什么要投这个项目，我觉得挺难的。我认为对早期投资来讲，投一个项目其实是挺难解释的。如果合伙人之间没有高度信任，这个投资没法做，会产生太多的决策噪音，你被迫做很多所谓的说服工作。坦率讲，我们内部现在做的每一个投资，我们每个合伙人做决定的时候，常说的一句话是“我挺纠结的”，我觉得这是正常的。
那时候我跟石建明想，也许我们俩也应该往外闯一闯，创业。我们俩蛮幸运的，跟家族的人一讨论，他们很开放，说你们不出去我们也有钱，你们要愿意出去，我们也支持，但是出去会很苦，融资很难。我们还是挺想试一试。我们跟family 之间的信任度非常高，大家决定我们还是应该出来，他们支持我们，我们依然还是属于Morningside 集团，还是在这个family 里面，还是使用这个名字，而且他们是我们最重要的LP。实际上，没他们的支持，我们根本没办法往外走。
2007 年底决定，2008 年2 月份去国外路演，找人聊。我其实觉得我们融不到钱，或者说没人相信我们。我跟人讲我们已经做了好多年投资了，好歹还有这么一两个成功案例，但是基本上没人相信。
挺凑巧的是，美国的金融危机这时候爆发了，本来有些人对我们有点儿兴趣的，也就没法谈了。在那种情况下，家族给我们非常大的支持，我们的第一期开放基金才迈出第一步。
第一期融了1.5 亿美金， 大头儿还是family，小头儿是我们自己去外面融的。我们和家族之间的关系，可能不是投资者和基金管理者的关系，我觉得我们就是一个拍档。在金融危机那么困难的时候，家族能够加仓，我觉得这些东西能让我们意识到价值观为什么那么重要。
我们把已经投了的一些项目，YY、UC，放到一期基金里面，我们业内叫提前储备，储备一下放到里面去。一期基金我们现在看是回报最好的。
晨兴集团有很多投资业务，我们只是把对中国的互联网、大消费的投资变成了单独的业务。我是1999 年底加入晨兴，2007 年出去跟人家谈融资，已经有7 年左右的资历，但行业里面的人认为，我们就是新人。挺残酷的。但也是因为这一次出来，很多人至少一些LP 开始关注我们，慢慢对我们有认知了。我们一步一步走到今天，现在已经做到三期基金，规模也增长到3 亿多美金。家族仍然是我们最重要的LP，而且是我们的合伙人，我们是一起来管理。
迅雷、UC、YY、小米和凡客
与雷军相识，是刘芹投资生涯中的重要时刻。
我认识雷军是在2003 年，通过朋友，并非因为我们都是湖北人。我那时候给他推荐了一个叫迅雷的公司。
我2000 年认识迅雷的创始人邹胜龙。他2003 年从美国回来，把工作辞掉，把家搬到中国，没有退路了，那是真创业。我们当时因为在做媒体业务，所以没有投第一轮，而是介绍给了雷军。后来我们杀回来干投资，立刻投了它，而且我们投的时候，他们还挺困难。
跟雷军认识的时候他还没做投资，就觉得跟雷军聊天非常有意思。他那时候也在思考自己的金山，思考什么是VC，什么是资本，我也在想我到底适不适合干投资，怎么能干成投资。我那段时间经常到北京来找他聊天，交流行业里面各种机会，就成朋友了。
与雷军相识，是我投资生涯成长过程中的幸运机遇，他是我的良师益友。与他的深度交流，打开了我的眼界，看事情的高度变得不同。
