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我要麻雀，你却给了我兔子
2001年，我被调到了总账，每个月的月度财报、每年的年度财报，都出自这里。对于很多会计来说，这是会计核算的“象牙塔”，然而当时的总账会计，只能用“混乱”和“崩溃”来形容。
那时海外的财务系统五花八门，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系统中核算，还有的是外包给会计师事务所进行核算，不得已，结账的时候，我们只能把所有的数据都导入Excel。所有的财务报告，包括集团合并报告，都在Excel里完成。一个Excel表单可以容纳的行数是6万8千多行，我们处理的表单往往用完一个表单上的行数还不够。数据处理还要大量使用函数，因此我们常常自我调侃，总账会计都是打遍天下无敌手的Excel高手。
让人郁闷的是，同样一个代码10010，在俄罗斯是代表某一个业务，可到了阿根廷可能变成了另一个业务。交上来的数据经常一个是麻雀，一个是兔子，根本不一样，没法整合。所以我要先建立一个索引，把这些转换成统一的东西，然后用统一的模板再做合并。
合并，在财务上是个很复杂的概念。打个比方，华为技术卖给德国华为的，德国华为再卖给客户，但是对集团来讲，只有一笔销售，所以一定要把华为技术卖给德国华为这笔关联交易抵消，前提是华为技术的账跟德国华为的账要对平。
但那时的情况是，这些账完全对不平。华为技术说我卖了一个亿货给德国华为，德国华为说，对不起，我账上只记了100万。这时候就抓狂了，我要和德国华为沟通：我明明发了一个亿，你为什么只入了100万？一步步到前端去看，到底中间出了什么问题。
每个月结账，就像“乐透”开奖，一次性通过的概率几乎为零，而所有的问题都必须在13日出报告之前解决。为此，总有几天我们一定要工作到凌晨四点，轮流值守检查数据，每个人都焦灼慌乱，就连做梦都在想，到底是哪里的逻辑和数据出了问题？
作为账务主管的我，现在有信心说，当年这样的场景现在很少再见到了。经过变革以及多年的实践，我们有了一套清晰的“作战地图”，按小时计，把从结账第一步到最后一步，每个步骤每个部门做什么，人和人怎么衔接，详细列出来。发现哪个地方“亮灯”，就采用对应的补救措施。未来我们还会把“作战地图”进一步数字化、图形化，让每个人更心中有数。
你们出的财报可信吗
当时虽然做得很辛苦，但我们的报告经常延迟发布，好不容易拿出的报告还老被挑战。
有一次，预算主管拿到最新的报告问我：“俄罗斯的项目已经落单了，为什么还没有算进去？”我当下根本没办法回答，好不容易找到财务经理核实，他抱歉地说：“对不起啊，我给你的数据是两个月前的，因为这两个月我没到俄罗斯，还没来得及做账。”
还有一次，我们的报告发布后，不停的有人来找我，说报告数据有问题，有个项目的收入不对。然后我们分析了一下，发现这个合同一根光缆竟拆分了很多的收入，原本项目是亏的，可是这根光缆一发货验收，项目就盈利了。前端给的数据错了，我们不知道，也没有手工调账，结果误导了大家。
那时候我是总账的部长，听到大家吐槽，心里很不好受。数据质量实在太差了，尽管很多问题不是我们的原因造成，但报告是我们发布的，大家的第一反应就是财务没有做到位。
那么，我们能做些什么呢？思来想去，我们觉得只管算账已经不够了，必须跳出自家“一亩三分地”，于是专门成立了一个十几个人的“找茬小分队”，负责审核各个地方报过来的数据，架上望远镜、显微镜，去查前端哪里可能有问题，然后去手工调账。
但坦率讲，收效不大，只靠财务在后面堵是不行的，这就好比长江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝脏水。也是从那时候开始，我们意识到，要么痛苦一辈子，要么主动拥抱挑战，到前端去解决数据质量问题，把整个流程打通。
引入外部审计师后，这种愿望就更强烈了。“这么大笔费用你们干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多长？”当时的我们只能看到数据结果，但看不到数据背后的业务，审计师连珠炮式的问题，我常常一个都回答不了，只好到处打电话“骚扰”业务部门。
那时候，审计师要在我们提供的财报初稿上做出大量的数据调整，有些差异连我们自己都不明白为什么要调整，甚至连财务报告的附注，都是审计师帮我们写的，因为我们完全不知道应该从什么角度，以什么样的尺度来陈述我们的财报。我至今还记得，2001年集团财报审计完成后，我花了连续两周的时间才搞清楚所有审计调整的业务原因及数据逻辑，当我用整整一天的时间敲完长达四十多页的审计调整说明后，才发觉胳膊都酸得抬不起来了。不过也松了口气，再也不用担心第二年没有人讲清楚这么多审计调整的原因了。
IBM顾问手把手教我们“共享”
痛定思痛，不变不行。从2005年开始，账务陆续规划了一系列的变革项目：新四统一项目，搭建全球统一的会计政策、核算流程和COA（会计科目表）体系；海外ERP实施项目，统一海外核算系统；共享海外的核算组织，七大共享中心相继成立……
