正文
32
天下降到
4.1
天。这需要许多内部的变革，如将模具安装时间由
6
小时压缩到
17
分钟。
确实，客户
/
供应商关系是日本制造商成功的采取具有创新意义的制造和购买准则的一个决定性因素。日本制造商与少量的供应商建立了亲密的关系，并通过广泛的信息交换将这些供应商与工厂生产系统和
JIT
交付系统集成起来。我们的数据表明日本汽车制造商对供应商的投资是值得的。在同样的供应商工厂里，同为他们的美国竞争对手服务的生产线相比，为日本汽车制造商供应配件的生产线更精益。在日本拥有美国供应商的情况下，日本汽车制造商把精力集中在保持低库存水平、维持生产水平以及质量一体化上。
（一）保持低库存水平
成功的精益制造的关键是维持低存货水平。（见“比较供应商的绩效指标”）
理想情况下，客户从需要一个配件到供应商生产此配件的时间间隔是很短的。在传统的大批量生产情况下，供应商根据自己的生产进度表组织生产而不考虑客户是否真正需要这些产品。这样供应商的存货存储达到数周之久，而不能提供客户需要的产品。在小批量生产情况下，产品在供应商和客户之间迅速流动。小批量生产能力显然意味着更低的存货库存费用，但是还有其他更重要的好处。供应商可以更快的响应客户的需求变化。他们可以迅速的识别产品中的任何缺陷因而需要挑选出或者重新加工的潜在缺陷配件更少。进行无效活动的人员更少，如将大批量的存货从一个地方运到工厂，生产力得到提高。
同时为日本和美国客户制造和运输相似产品的供应商工厂，他们为日本制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。为日本制造商服务的供应商取得的存货周转率是
38.3
（年销售额与平均存货的比率）而为美国客户维持的存货周转率为
25.4
。他们也维持更加低的在产品（
WIP
）存货，结束了为他们的日本客户的供货和在运品
(on-truck)
存货。在日本和美国客户之间的重大差异也凸现出来。在日本汽车制造商中，丰田存货最少，它被公认为是第一个拥有丰田生产系统的精益制造公司。克莱斯勒在美国汽车行业中领先，他早期为装配工厂提供配件，投资
JIT
系统。福特的在途产品（
on the wheel
）最高。
尽管美国仍然落后他们的日本竞争对手，但他们正在前进。然而过去的周交货仍然常见，在向日交货以降低存货方向上，美国已经有了重大的转变。例如，福特汽车，尽管在途产品很高，但是作为福特生产系统的一部分，福特汽车一直在积极的转向更频繁、小批量的交货。
)
你可能认为降低存货会存在不能向客户交货或者关闭装配生产线的风险，这会反过来由于使用派出卡车甚至是直升机，导致更加昂贵的出货费用。尽管运行存货更少，但是日本制造商没有为仅仅装运付出很高的成本。事实上，日本制造商紧急装运支付成本（每百万销售额
$371
）比美国汽车制造商的成本（每百万销售额
$714
）更低。丰田的供应商是最好的运营商，成本为
$204
，而到此为止克莱斯勒情况最糟，成本为
$1 235
。
思考一下降低丰田汽车的美国供应商的存货的无数好处。当丰田开始从
Garden State Tanning
为
Lexus
汽车购买皮革坐垫，汽车制造商发现
GST
不能跟上需求。供应商经常不能发货并且必须从计划的海运变换到准备将皮革坐垫空运到日本的丰田工厂。尽管
GST
支付了紧急发货费用，丰田对供应商的完成情况不满意。汽车制造商派了一组丰田生产系统专家到
GST
，与工厂的每个人合作，从
CEO
到普通职工，此小组将工厂的设备移到
One-piece flow cells
，实施
kanban
系统，为切割皮革和砍掉牛皮存货开发出标准的流程。
GST
的
CEO
深信存货的减少会导致不能发货数量的增加。令他惊讶的是，随着存货从
112 000
张皮革下降到不到
40 000
张，紧急空运费用垂直下降到接近于零。同时，质量缺陷几乎消除，生产力翻番，而延误时间事件由每年的
242
起下降到
2
起。而供应商在两年内取得如此成绩而没有花费额外的资金。
（二）维持生产水平
精益制造的成功也依赖于一个适当水平的生产进度，那就是说，不同产品的生产必须平均分配，以最小化上游业务和供应商的不确定性。丰田将适当水平的生产定义为，在组装流程中，“在生产跨度内均匀的分配工作量和说明（
volume and specification
）”，因此供应商能有一个平稳的、稳定的需求流。一个不均匀的生产进度表（例如由大批量的制造两门汽车转向为制造大批量的四门汽车）会对供应商的需求急剧增加。为了处理高峰，供应商被迫维持高存货水平，确保为意想不到的客户需求做好准备。
Donnelly Morrors
将为非均匀安排生产的客户保持的完工产品存货叫作客户的“羞愧墙”（
wall of shame
）。
为供应商提供一个可以预测的进度表（稳定的订货和定期的需求），对一个只有少量存货而又需要覆盖意想不到的需求波动的精益物流系统来说尤其重要。日本制造商在这一方面胜过他们的美国竞争对手。他们的订货需求稳定，反映出他们的装配工厂进度表更加水平。本田、尼桑、和丰田在他们的日本同行中也是鹤立鸡群。丰田对水平生产尤其敏感，这也是丰田生产系统的核心法则。汽车制造商认为，不能将进度表保持均匀的客户没有权利利用一个
J.I.T
拉式（
pull
）系统。非水平安排生产的客户只是把他们混乱的系统强加在供应商身上，并且供应商将支付更高的存货费用，以及所有相关的弊病和紧急发货引起的更高的运输费用。然而，这三巨擘醒悟的太晚。事实上，只有克莱斯勒在进行改进。比起福特和通用汽车的供应商，克莱斯勒的供应商计划起他们的生产进度，可轻松多了。他们存货更少，并且仍然始终如一的满足客户需求。克莱斯勒控制生产进度表保持均匀的能力可能有助于解释公司更低的存货水平。
已经写了很多关于“牛鞭（
bull whip
）”效应的文章，客户工厂进度表的一个微小变化会导致供应商工厂更大的失调，而对供应商的供应商来说，波动甚至更大。简而言之，维持一个均匀的生产进度表会对二级和三级订货产生影响。日本制造商和美国汽车制造商的进度安排活动影响了供应商维持水平的生产的能力：同一个供应商为日本制造商比为美国汽车制造商维持一个更高程度的水平生产。并且当第一级供应商能够进行水平生产，他们的二级供应商能更好的削减存货并在准时的基础上运货。
在装满货车方面，日本客户比美国客户对供应商施加的压力更小。除此之外，如果没有装满货车，只有
8%
日本客户的供应商遭到罚款，而
33%
美国客户的供应商遭到罚款。福特公司的供应商在装满货车方面承受特别的压力，这是一个与丰田供应商形成的一个鲜明对比。福特在精益存货方面排名很低，尤其是其很高水平的在运存货，这部分可以通过公司的货运政策来解释。福特希望利用所有的货车空间来降低运输成本，因此公司在最低重量要求的基础上，要求供应商装满货车。福特通常支付运输成本，但是不能满足最低目标的供应商必须自己支付运送费用。福特的政策鼓励供应商装满货车，而不考虑福特是否需要这些配件。此准则与在适当的时间、将适当的配件运送到适当的地点这个核心精益制造基本原理相悖。
（三）质量一体化
