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小组制1.0：从买手到买手小组
2007年之前，赵迎光折腾了好几年电商，也开了门店，但仍然对未来要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差异化？直到2007年中旬，赵迎光接触到韩国最大的一家快时尚公司。一般的公司是给生产商三四款衣服，每款生产上万件，而这家公司直接给生产商700个款式，虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。赵迎光恍然大悟，于是立刻尝试这种多款少量的模式。
刚开始公司资源有限，只能做代购，他把重心放到培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。
当时，淘宝搜索是按刷新时间排序，原本赵迎光只是想使产品充足、新鲜，却没想到赢得了流量。这让韩都很快跟网上千千万万个韩装店铺区别开来，竞争力一下增强。但是这种竞争力主要表现在争夺顾客的前端。
赵迎光很快发现这种模式在后台的问题：
第一是代购有几大硬伤，比如等待时间过长，无法退换货，经常断货断色断码，性价比不高等等。
第二是选款师没有经营意识和竞争意识。选款师上完新款之后，顾客下不下订单，这款衣服能卖多少，跟他们没什么关系。
于是赵迎光做出调整：
第一，从“代购商品”转为“代购款式”。买手像从前一样选出款式，然后交给生产部门采购样衣，打样，选料，在国内找工厂量产。
第二，不再要求每个人盯着25个品牌，而是全部打乱，买手之间开始竞争，培养买手的独立经营意识。
但是，新问题出现了：每个买手都希望上更多的产品，却不注意库存问题，只选图片上传，买手们对供应链并无太多考虑。
于是赵迎光抱着试试看的心理，给了一个买手2万元，让她自己决定生产件数、颜色、尺码，一旦盈利，公司和买手分成。
这种尝试也有问题：
其一，买手是设计专业出身，你让她去搞运营，终究是不行的；
其二，就算某个买手有经营天赋，但是他又要选款，又要考虑那些经营的事，难免哪头都顾不好。
于是，赵迎光把经营事务剥离了出来，但不是像以前那样，剥离给公司的生产部，而是给每个买手配上视觉人员和运营人员。
“买手小组”雏形初现。
几个月后，这种小组+分成制度的优势开始显现了，买手小组的积极性上来了，他们不仅可以找到韩国最新的时尚款式，还能找到相对靠谱的代工厂生产，降低成本，把控质量。库存周转也快起来了。
赵迎光索性在内部做了个试验，成立了两套班子：
一套是按照传统服装公司设置三个部门：设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门;
另一套系统是把三个部门的人打散，每个部门抽出1个人，3个人成立1个小组，总共10个小组。
两套班子同时开工，3个月后，传统班子被停掉，公司开始试用效率更高、绩效更好的小组制生产模式。
就这样，小组制模式成形了：
买手+视觉人员+运营人员。
♢小组制2.0：内部资源市场化，大家都是二老板
2011年，韩都有了70个小组。小组一多，原来可以调配的资源，没法调了，比如公司内部的推广资源如何分配？店铺的首页，放那个小组的产品？
