正文
结合零售业务对商业银行发展的重要价值，笔者认为，未来商业银行应打造零售业务内生增长力，构建零售业务持续发展模式，该模式的构成要素包括以下五个方面：
第一，持续的获客能力。
当前，传统银行获客主要靠价格、人际关系、资源投入，具有粗放、不持续的特点，但是面对新的竞争形势，银行需要具备持续的获客能力，即银行通过紧盯市场热点，强化批量获客，从而达到快速、持续扩大有效客户群体的目的。具体来讲，主要是通过代发工资、拆迁代发、资产业务拉动、理财、支付等业务，结合创新性的“批量化、线上化、场景化”三合一获客方式，以建设生态圈、打造爆款产品、线上渠道向线下网点导流等为抓手，实现客户的持续批量获取及触达，进而获得大量的价值驱动型客户。
第二，有效的产品供给。
有效的产品供给是零售业务持续发展的保障。传统银行的产品研发是闭门造车式的，开发周期长，上线缓慢，研发出的产品是标准化金融产品，仅具备金融属性，不能有效覆盖客户的全部需求。而有效的产品供给应该是基于数字化洞见聚焦客户痛点，以客户为中心创新产品，能够满足客户多元化的金融需求。产品研发要更加专注客户个性化、差异化的需求，解决客户痛点，实现小步快跑，快速迭代，通过权益赋能，打造自带营销功能的场景化产品，为零售业务跨越发展持续提供产品输出。
第三，存量客户经营能力。
对传统银行来说，存量客户可以说是潜力无穷的金矿，做好存量客户经营提升，已成为影响银行业务持续发展及综合竞争力的重要因素之一。提升存量客户经营能力主要依托于大数据技术的成熟，通过收集分析客户购买反应数据，指导产品创新迭代，完善营销策略，形成数据营销闭环。总行主要通过规划客群，对客群的数据分析发掘洞见，从而形成策略，继而通过策略指导分行组织相应活动和营销安排，在营销推动过程中根据分支行营销反馈，不断迭代产品和营销策略。通过营销活动的闭环管理，推进客群精准营销落地，建立基于数据驱动的客户经营长效机制，促进客户经营从运动式向持续性、常态化的转变。
第四，资产业务的风险管理能力。
零售业务有议价能力强，易带动中间业务且风险分散的特点，所以提升零售资产业务风险管理能力，对于保持零售业务高质量增长显得尤为重要。在具体操作中，一是要通过聚焦关键环节和重点领域，强化全流程信用风险管控；二是要通过大数据运用，建立前瞻主动的风控体系，强化贷前、贷中、贷后全流程管理，做到比市场早发现，比同业早行动；三是要在资产选择上按照“强房贷、增车贷、促消贷”的原则，大力拓展风险较低的消费信贷业务。
第五，品牌建设与客户忠诚度培养。
对于商业银行而言，卓越品牌意味着长期稳定的利润来源。客户忠诚度是客户长期形成的对银行品牌、产品和服务的依赖和偏好，是商业银行最宝贵、最可靠、最稳定的资产，培养客户忠诚度可以提高产品竞争力、建立竞争壁垒、打造独特的影响力。而品牌建设要以客户为中心，用好的金融产品及服务打动客户，让客户对零售银行品牌产生感情，培养客户忠诚度。
第一，加强平台、场景、渠道建设，提升获客能力。
互联网时代，线上获客已成为一种高效获客方式，而如何实现线上获客，关键在于平台、场景、渠道的建设。一是加强平台合作。在信息和数字科技的驱动下，行业边界日渐模糊，跨界整合力度加强，用户在平台中寻求服务成为主流。对银行来说，选择客群集聚的平台或机构进行合作，通过平台引流，可以为银行批量获客提供助力。二是搭建特色场景。银行通过与衣、食、住、行、娱、医等平台对接，整合平台信息流、资金流、物流，并将金融产品和服务嵌入其中，形成各类特色场景，这种“场景+交易”的服务模式，可以为银行获客提供有力抓手。三是打造多元化渠道。客群的细化和需求的多变，使得多元化成为银行渠道建设的必选之路，一方面，银行要帮助客户在场景中达成特定目标，使场景成为其获客渠道；另一方面，银行仍要重视传统优势，充分发挥物理网点价值，将其打造为高端社交和消费的节点、异业联盟的平台、享受品质生活的场所，为客户提供超越期待的服务体验，使网点变成获客IP。此外，移动端、PC端等电子渠道，也要能够为客户提供兼具便捷和专业的全流程服务。银行要充分开发各渠道获客端口，以便获取更多客户。
第二，研发钩子产品，真正将用户转为客户。
在银行通过对接各大平台、整合业务场景、丰富渠道资源，实现批量获客后，如何及时将获取的用户转为自己的客户，是第二个需要关注的重点。对用户来说，金融产品是他们认知某家银行的第一环节，因此，找准用户的痛点，通过创设钩子产品，激发用户对银行更多的兴趣点，是实现用户转化为客户的关键。钩子产品需要满足几点要求：一是能吸引用户“进店”；二是会让用户主动与银行沟通；三是用户会因此增加驻留时间；四是该产品具有一定代表性。以往银行创设产品时，主要围绕存、贷、汇等方面，采取“跟随模仿+价格竞争”的方式进行低水平的创新，进入数字化时代之后，金融需求日趋生活化和个性化，银行要更加重视打造支付、理财、授信、代销产品中的钩子产品。例如支付产品要给予客户最佳体验；理财产品要满足不同客群个性化需求；授信产品要在实现大数据风控的前提下，简化审批流程，提高服务效率；代销产品要实现价值创造，为客户提供独特体验，让客户时常感到惊喜。当一款产品对客户具有足够的吸引力，客户自然会选择在这家银行“留下来”。
第三，总行制定零售业务发展策略，打造动力引擎。
唯有构建强大的总行“大脑”，零售业务才能方向清晰、指挥有度、弹药充沛。一是加强数据分析。银行在业务发展过程中积累了大量数据资源，这些数据资源若加以挖掘利用，可以为银行在获客营销、客户经营、产品创设、风险管控、场景搭建等方面的决策提供数据支撑，但是要想将数据转变为有价值的信息或知识，需要银行自上而下地建立一套系统的数据治理体系，包括制定统一的数据标准、建立数据治理机制、开发数据治理工具和建设数据治理队伍等内容，这项工作需要总行牵头统筹谋划。二是形成客户洞见。总行要在数据分析的基础上，不断强化客户洞见能力，即通过大数据实现对客户需求、交易行为、生活习惯等全方位的分析和把握，进而丰富客户标签维度，为用户产品设计、营销策划和体验提升等提供依据。三是做好客群规划。鉴于资源有限，银行需要评估分析市场环境及自身能力，寻求增长潜力大、优势明显的目标客户群体，识别其核心需求和选择金融服务的标准，进行能力建设和产品渠道规划。四是制定营销策略。总行要强化营销管理职能，通过营销计划制订、市场业绩统计、市场人员绩效管理、销售技能培训、销售业绩分析、销售优化策略制定等途径，搭建总、分、支、个人四级营销管理与督导机制。
第四，分支机构通过执行落地和信息反馈，转变职能定位。
分支行应按照总行制定的零售业务发展策略，探索属地化的执行方案，并推动实施。一是开展属地化营销活动。分支机构要结合区域市场形势和客群需求特点，制订和实施属地化的客群经营方案和市场营销方案，方案中要体现总行策略导向和内容。二是建立全方位的信息反馈收集体系。一方面，要重视收集有关客户需求变化和上述方案执行结果的数据，主要包括：客户在日常生活中新出现的金融服务痛点；针对银行服务、设施、产品及流程的整体满意度及推荐值评价；通过短信、微信、APP客户端等进行交易后的即时反馈；对客户投诉进行产品、渠道、对象、成因的多维分析；网点排队时间、业务端到端耗时等关键运营类指标，以及其他相关信息数据。待数据收集完毕后，分支行要及时通过全行数据治理系统将收集结果反馈给总行部门，以完善全行的零售业务发展策略。另一方面，要搭建市场情报信息收集机制，通过网络、媒体、实地调研、线下交流等途径，收集了解区域同业的产品体系、服务特色、客群定位、定价策略等信息，并将收集到的市场信息传递给总行策略制定部门，使总行掌握市场一线竞争态势的变化，为总行决策提供参考依据。
