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当然银行以及金融类子公司将金融能力赋能给科技子公司，由科技子公司整合能力后，再次赋能给行业伙伴看起来是一条能走的路，但如果要应用母行以及各类金融子公司的牌照资源，科技部门就不得不提升自身的服务维度，不再是单纯“服务银行集团”，而是站在更高的视角看待金融在数字化场景中的角色。
这样的视角，甚至是“科技建设为主，银行服务为辅”的商业模式，这就需要改变银行在整个数字化市场中的经营模式，市场入口以及运营的主导权利可能要从银行，向科技子公司转移。
如果无法转移，子公司化的道路，会与银行母体内科技部门的模式，没什么本质区别，架构优势也难以真正发挥。
说到这里，大家可能觉得，从网络金融，到金融科技，再到科技公司的出现，是时间线上自然而然的发展过程。
然而，这三者在并行发展的过程中，往往会面对诸多的架构矛盾。
如果非金融类“场景型渠道”建设是银行实现零售业务突围的主流形式，那么科技子公司看起来是更能够实现突破的组织形态，而网络金融的意义又将是什么呢？
如果网络金融是场景的主导部门，科技子公司是否只是人才的流动服务机制？
网络金融是产品、渠道、还是统筹性的职能部门，看起来还有很多的不确定性，在很多银行更将网络金融看成是产品、渠道合二为一的“准事业部”。
网络金融的科技、各金融业务部门的科技、科技子公司的科技，在本质上原本是不同的方向，相互之间也应该是
“相互协作，机制互补”
的关系，但是我们却也常常看到，在时代的变革中，大家因为都想要拔得亮点头筹，少了些协作，多了些竞争，趋同化的发展让组织目标变得模糊。
如果不在组织目标上作区分，实现的路径上，无非自建和输出两个方向，狭路总会相逢，相逢也就难免摩擦。
在协作关系不确定，而业务目标的趋同的情况下，很多时候会带来较低的服务效率，如有些业务对子公司能产生直接受益，但是对于银行系统的网络金融部则价值较小，有些对渠道的价值很大而对业务的直接转化很小，有些对业务贡献大，但是不可持续且对存量渠道伤害很大。
虽然我们说有点竞争是好的，但是自上而下的竞争，终究与自下而上的孵化竞争不同，银行系这样自上而下的行政关系中，竞争背后对资源的浪费，以及对人的消耗也是惨烈的。
市场上机会还很多，要赚什么钱，用什么资源赚钱，对于不同的部门应该有不同的解答。
其实在我们看来，科技子公司的成立，更重要的意义是为银行趟出了一条非金融业态子公司化（相对市场化）的发展模式，未来非金融服务的技术开发，或许都会向子公司转移，相关的围绕场景的配套服务，也可能都会向银行系科技集团（或服务集团）的子公司方向发展，这也为银行间接持股互联网企业、数据服务企业，打造服务生态打开了窗口。
这在一定程度上似乎也解决了网络金融长期以来在场景建设方面遇到的机制阻力，而网络金融回归传统电子银行业务、自营支付业务，聚焦开放平台建设与运营，可能是一个潜在的趋势。
在快速调整适配的年代，未来的事，谁说的好呢？
