正文
为什么？
两道最简单的计算题：是高管创造价值大还是员工创造价值大？是高管跑路成本低还是员工跑路成本低？
一些创业公司，招来了不称职不符合公司要求的高管，但由于能搞的定创始人或怕人走了对业务和公司形象产生负面影响的忌惮心理等各种原因，对身为一军司命却不称职不作为甚至道德败坏的高管采取绥靖态度。
这样的结果只有一个：公司里无论坏人还是好人都拿你当傻子，区别只是有便宜可占的可爱傻子，还是分不清好坏的可怜傻子。
二
管理的底气
中国大部分的企业其实很苦逼，因为好员工只对好公司忠诚。管理只能解决部分问题，但要想从根本上解决，恐怕打铁还需自身硬。具体怎么做？
1、用增长驱动管理，打败挫败感
我一直认为最好的管理是增长，而管理最大的敌人是员工的挫败感。
因为前者既能发挥员工的主观能动性，亦让员工对公司的未来有期望，所以员工更愿意配合工作服从管理；而后者却会让员工像抓住救命稻草一样把所有的问题归责于外因。
2、一“快”遮百丑，胜利最提振士气
对于创业公司来说，市场不会给一家公司超过18个月的时间，所以在有限的时间周期内，发展速度是最重要的。而在高速发展中暴露出来的种种管理问题，只要不影响公司生死，都可以放到未来解决，哪怕到时候解决成本高上几倍，也好过速度慢下来而造成的巨大损失，这是个算大账的事情。
对于员工来说，最能提振士气的是一接一场的胜利。大到年度目标，小到做新项目，企业必须判断的足够清楚足够谨慎，千万不要胡定瞎试。因为这其实是全军动员，“一鼓作气，再而衰，三而竭”。就是这个道理。
3、从参与感到使命感
员工对企业从认可到投入，可以分为四个阶段：参与感——成就感——荣誉感——使命感。
第一个阶段：参与感，即员工对本职工作有基本的认可，这是他愿意做也认为自己能做好的工作；
第二个阶段：成就感，做事情的结果好，事半功倍而不要事倍功半。
第三个阶段：荣誉感，即用户对公司的感谢，媒体对公司的认可，行业对公司的尊敬。有了这些，员工无论在工作还是生活中，都会感觉在这家公司任职有面子，对外更加的捍卫公司。
第四个阶段：使命感，这是绝大部分企业达不到的，因为需要企业对社会产生改变和影响。
4、三步炼造人才
对于暂时没有能力领先行业的中小创业公司应该怎么办？
可以换一个降维思路：找到认为你的公司是最佳选择的员工，然后通过专门的方法炼造他们成才，并形成独特的黑盒企业文化。
创业者有两个最NB的能力：画饼和画白纸，而对于中小企业来说，后者比前者更为重要。
首先，找到那些起点不太好又没有太多经验，同时又强烈改变阶层意愿的年轻人；
然后，通过赛马筛选的方式找出其中潜力最大的好苗子，并以带学徒的方式言传身教长期赋能；
最后，建立整个公司家人式的温馨纽带氛围。
这样下来的好处是：
（1）这些本就缺少温暖的年轻人，感受到了公司环境的温暖，不愿意轻易离开；
（2）出于改变阶层的意愿和公司给予的认可，主观能动性没的说；
（3）和之前的小伙伴比较下来，自己算运气不错过的好的。
5、激励要平衡
应了那句古话：成大事者善激励。
了解历史的人都知道，秦国在战国后期对其它六大战国一直是处于攻势的，甚至和今天的美国一样有能力同时发动两场战争，而且秦国是中原王朝里唯一能在对匈奴的战争中形成压倒性优势的。体现在：
（1）武器标准化：秦国首先实现了兵器部件之间的通用化和对远程武器的重视，这在冷兵器时代非常有优势；
（2）首级兑换制度：秦兵在战场上每拿下敌兵一具首级，就有相应的一级物质奖励，而且奖励很高。只要在服役期内拿下几具首级，这辈子就是有爵位、田地、房屋、奴隶的中产阶级了，所以哪怕面对的是彪悍野蛮的游牧民族，在秦军眼里照样是奖励目标；
（3）改革兵役制度：战国前期，各战国之间每场战争的战斗主力是贵族，而平民则更多是属于辅助兵的角色，这样的结果是：大决战偃旗息鼓，很少超过一天。而秦国在中期就实现了军队的平民化，所以他们愿意打高强度重激励的残酷战争。
（4）爵位只授耕战：自商鞅变法后，秦国确立了对平民授予爵位的制度，平民获得爵位可以通过两种途径：多纳粮和立战功。在战国的历史条件下，形成了当时最先进的生产力以及强大的战斗力，增强了国家的聚合力，使秦国在短短几十年内迅速成为横扫六合的第一强国。
在我眼中，企业管理者的形象是一手持金一手持鞭，金子的作用是发挥人的主观能动性，而鞭子则是用来惩戒人性中的劣根性，没有金子也就挥不起鞭子，两者相辅相成。
