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当拖车团队前进时，我问费根是否一个完全合格的特种兵也会花上数小时来完成这种基础任务。他回答说：“是的，我就做过。”他想起在一次海外行动中，他必须把军火箱沿着一条狭窄的小山路往前搬。当时没有任何军用直升机或者运输飞机可用，也没有吉普车或其他任何机动车可以在这条曲径上用来安全导航，甚至连一件现代运输设备也没有。他接着说：“我们有骡子。”所以如果他愿意像一个十九世纪的战士那样思考，用绳子、杆子和帆布条拼凑一个原始的运载工具，就能把军火运到目的地。很多士兵认为这样做很荒谬。但对费根而言，这就是他眼中的作战。他在几小时内随机应变，成功完成了任务：给骡子绑上绳子，再把军火箱放在上面，最后他把弹药和货物安全地运送到了新的军事前哨。
当费根监管的小组举步维艰时，其他特种部队军官也守着推拖车的另外六组。每一组都感受到同等的压力，而不同候选者的表现则差异巨大。每个汗流浃背、身着绿色迷彩服的年轻人之间再也不存在模糊的共性。就连没受过训练的门外汉也能感觉到，在这次任务中崭露头角的士兵和那些失败落后者之间出现了鸿沟。
在费根小组前方半英里远的前方，一位曾在西点军校受训的年轻上尉想到了一个天才设计方案，能尽可能地让这些东倒西歪的拖车保持平衡。他的小组将在两小时内完成任务，比其他任何小组都要快。特种部队考官会记录下他的小聪明，因为他只是一个观察者。离费根小组身后1/4 英里的另一个小组，他们在一个叫大泥湖的路标处转错了弯，折返又会浪费半小时。现在，他们士气全无，已经赶不上其他组了。特种部队评估人员在不能正确导航的副领队名字旁用黑笔做了个记号，还有些因为挫折而意志消沉想要放弃的队员分数也很低。四十八小时内，会有两名落后的士兵被淘汰出局。
在北卡罗来纳州的烈日下，特种部队评估人员跟在推拖车的士兵近旁也不是件轻松愉悦的差事。他们没办法预测能说明问题的下一次情况会何时出现。士兵可能除了在沙地里跋涉几小时，而无须做些其他不同寻常的事。但特种部队评估人员认为自己的职责是一项荣誉。他们认为时刻观察是确保陆军特种部队挑选到合适新兵的关键一步，甚至可能是关乎本质的部分。
（要成为陆特，也许你要先成为一名搬运工）
（在阿富汗的化装秘密行动前合影，有人也许会说光换衣服不换枪有毛用，但是其实在平原上离远了观察是看不出什么破绽的）
麦考尔训练营的惯例不仅是美国亚文化中引人入胜的冰山一角，也促发了对人才筛选的思考。任何筛选人才的体系需要的都远非上千个毫无关联的习惯。成功是基于几个中心原则的，特种部队挑选人才的方法揭示了能广泛适用的以下三大法宝。
寻找隐性品德。如今在美国，有一种品德最容易被忽视，那就是不屈不挠。大多数简历都无法展示这一点，在简短的面试中也难以发现。但在各个行业中，不屈不挠的性格能让结果出现天壤之别：有人表现远超预期，也有人最终让人大失所望。当陆军特种部队评估人员让士兵各自展示在黎明前推车任务的噩梦中作何表现时，他们事实上是在集中观察士兵遭遇逆境后的自我调整能力。
还有谁会注重不屈不挠、足智多谋、有好奇心和同情心这样的美德呢？看看“为美国而教”（TFA）这个志愿者项目，他们为美国一些最困难的学校改变其教员筛选法。又或者看看一些硅谷公司聘用的工程师无论完成大学学业与否，都是天生的能工巧匠。
识人所不识，找到那颗难觅的星。任何领域里的最佳评估者都在学习自己专业里的新知识。在特种部队，评定士兵在长途行军中的平常行为表现是一门艺术。他的背包带是工整的还是像章鱼的触角般四散？他的眼光会瞄到地平线吗？他的表情是否开始木讷无神？细节很重要，不是因为一小点要素能决定所有事，而是很多细节印象能综合起来帮助作出准确果断的判断。特种部队调用大批经验丰富的精英战士选拔新兵。从短期看，这耗费财力；但从长远看，这能拯救生命，节省国家资源。
让最佳候选者成长得更出色。在麦考尔训练营中，雄心勃勃的候选者不断面对各种勇气测验并接受挑战，他们积极参与、意志坚定。胜利者在随时会遭到淘汰的危机感中开始把自己逼得像绷紧的弹簧。这说明，候选者的成长潜力作为在任何选拔活动中都最重要又最难以捉摸的要素，已经不再高深莫测。很显然，在选拔过程中，候选者的这一动力显现无遗。此外，成功候选者往往会开始建立同事关系，这在整个职业生涯中都是其前进的驱动力。
各种规则与具体案例间相互作用，这样的例子不胜枚举。我们能从各类领域中学习，但要考虑到每个领域的特点，不能生搬硬套。思维正常的人都不会想到把陆军项目里让人挥汗如雨的道路考评用在平民百姓身上。若选聘投资银行家时让他们身负70 磅重的背包行军10英里，这极度不合时宜，想想都不免让人发笑。挑选电脑编程人员时也不会看他们如何技巧纯熟地推动一辆破烂的吉普拖车。更没有人在评价演员、老师或者建筑师时让他们在绳子间攀越。
但对不同领域应用的选拔人才方法进行比较并不会完全冲突。我们平时说话时总会提到其他领域，因为我们的用语都是从那些领域的情境中援引而来。不用想到歌剧，我们就会用prima donnas1 一词来告诫自己不要才高气傲；不用想到棒球，我们就会重视“红不让”2；不用想到拳击，我们也会欣赏在竞争中“重拳出击”，一决胜负的管理者。
事实上，特种部队选拔新兵时的极限体能测试本身在陆军内部也有其他用途。特种部队选拔时的攀绳、数英里行军等任务之所以如此重要不是因为军内领袖认为这些活动与士兵日常活动相一致，而是这些测试有助于评估一些抽象的品质，如耐力、自我激励、判断力等，这些才是在几乎所有行动中扮演重要角色的方面。基于每位候选者表现评出的分数表远比分析每个人多快完成任务更能说明问题。打分人寻求的是能体现候选者性格特点的线索。
（你没有看错，这就是陆特的选拔）
（绿色贝雷帽们干的不只是战斗，所以他们对候选人的考察面更广，图为绿色贝雷帽毕业演习中的某科目，对“游击队”的培训）
这一做法源于特种部队的历史发展及其工作性质。自1952 年成立以来，特种部队一直从事技术高端、任务复杂且仅有少数训练有素的士兵才可完成的工作。一个标准战斗单位仅是规模极小的十二人小组。他们在正规战争中负责前线行动：训练游击队与不友好政府作战，在敌人后方实施破坏及侦察，帮助友邦加强内部安定等。快速突袭也可能是其任务之一，但不像以高强度行动著称的美国陆军游骑兵部队或者海军海豹部队，那不是特种部队的专长。在特种部队最成功的一些任务中，采取任何军事行动前都可能需要与世界上偏僻地区的土著人开展长达数月的外交活动。
由于特种部队是美国军队中执行任务的地域范围最广的一支，其士兵接到何种命令自然也就无法预测。所以找到灵活应变、坚韧忍耐、能应对任何状况的士兵变得极为重要。
参加过第二次世界大战的两位军官阿伦•班克和罗素•沃克曼自特种部队成立之初就把这一精神灌注其中。通晓多种语言的冒险家班克于1943 年跳伞进入已被侵占的法国领土，之后用数月时间组织法国反抗斗士开展行动，伏击德国运输部队、炸毁桥梁等。1945 年，他招聘了七十名德国战犯参与铁十字行动，计划在阿道夫•希特勒于战事结束之际从柏林逃走时截杀他。这项计划未能实施，但它展现出的缜密思维和过人胆识赢得了军界最高层的赞赏。沃克曼则是在1942 年日本入侵菲律宾后被困在那里的一名陆军军官。他在危急关头扭转命运的枪口，组织了至少15000 名菲律宾游击队员打击日本势力。
两位都将非正规战争看做自己的生活方式。他们认为，无论在冷战还是其他无人能预料的情况下，以灵活应对为特点的非正统行动能通过陆军特种部队的建立在美国各类军事活动中保持地位。
在特种部队历史中，越南是最富争议的一章。20 世纪60 年代，绿色贝雷帽战士涌入胡志明小道边的村落，希望能训练当地居民。在执行任务的早期，士兵热情高涨，但后来因为美国在东南亚行动的最终失败带来了迷惘和猜疑，越南任务也不了了之。在1989 年的巴拿马，特种兵战士帮助推翻了独裁者曼纽尔.诺列加，真正的特种部队开始回归；20 世纪90 年代，特种部队在萨尔瓦多成功组织了一场反暴力叛乱分子的运动；在2001 至2002 年阿富汗战争的初期，特种部队联合北约盟军在几周内就让塔利班倒了台。
哈佛培养的人类学家安娜•辛普森曾耗时一年有余观察训练中的特种兵。她认为，这些士兵的关键优势是拥有她称为“能耐”的特质。她在1997 年的著述《保留的同伴》（The Company They Keep ）中写道，选择特种部队是因为他们在无人引导时也能有效行动，承受压力并调整自己，同时还能在需要时表现出惊人的决断力。她写道，总之“能耐”就是“能自信应对未知”，前海军海豹部队成员迪克•考奇在他2007 年一本关于陆军特种部队的书《选拔士兵》（Chosen Soldier ）中也有类似结论。他这样写道：“训练特种部队就是要找到能灵活应变、思维创新的天才……身强体壮是前提，思维敏捷才是关键。”
（阿伦•班克上校，美国陆军特种部队的创始人之一）
