正文
此时，朱塞佩·莫尔基奥（GiuseppeMorchio）已经是三年内更换的第四任CEO了，他2001年离开著名轮胎生产商倍耐力（Pirelli）加入菲亚特。莫尔基奥上任后迅速展开重整计划，说服所有股东再次对集团注资18亿欧元，加速出售非核心业务资产，用来支付庞大的汽车研发经费，特别是投入到他认为会畅销的小型车研发中。
同时，他从欧洲各地招揽经验丰富的汽车行业管理者加入。一年后，菲亚特汽车销量增长率多年来首次超越行业整体水平。但是，销售收入增长还不够快，菲亚特很难撑过可转债的还款期限。如果菲亚特不能在2005年9月之前还债，银行将拥有菲亚特集团的控制权。
尽管莫尔基奥看起来拥有领导菲亚特集团的能力，但他却在危难之时提出了一项令阿涅利家族极为震惊的要求——他要求一人身兼菲亚特集团的董事长与CEO，理由是，这两个职位的合并会让他在与银行的艰难谈判中更为有力。但是，在阿涅利家族的百年历史中，董事长一直都是由家族元老出任的，而CEO有时由家族成员担任，有时由职业经理人担任。
莫尔基奥提出的要求让阿涅利家族左右为难：一方面，在经历董事长去世的震荡后，菲亚特集团非常需要一个像莫尔基奥这样的强大领导人，尤其是要给银行、供应商和客户等利益相关者以信心；另一方面，如果答应莫尔基奥的强势要求，又会改变阿涅利长久以来家族治理的平衡，从而在根本上改变家族与企业的关系。
一波未平，一波又起，此时不但企业经营危机四伏，职业经理人趁火打劫，家族内部也是纷争不断。詹尼并没留下正式遗嘱，只留下三封日期分别为1983年、1985年和1999年的简短手写书信，指明将不动产的用益权给妻子玛莱拉（Marella），所有权给女儿玛格丽塔（Margherita）和儿子爱德华多（由于爱德华多在2000年自杀身亡，并没留下后代，其遗产份额由母亲及姐姐获得），詹尼在信中明确表明希望外孙约翰·埃尔坎成为接班人。
家族成员对继承人的安排没有异议——詹尼生前就对埃尔坎栽培有加，让他继承更多的家族企业股权——这些迹象都表明，埃尔坎早在1997年便被外公钦点为家族接班人。
让人意想不到的是，在菲亚特生死存亡的关头，第四代家族成员玛格丽塔（詹尼的女儿）将亲生儿子埃尔坎告上法庭，阿涅利家族再次被推上舆论的风头浪尖。2003年开始，她先后给家族顾问写了七封信，在法院提起诉讼，要求清点詹尼所有的现金、投资及房地产。
原来，詹尼并没有向女儿玛格丽塔透露家族资产的细节，而家族律师、顾问与公证人在阅读詹尼遗愿时，玛格丽塔也不在现场（意大利法律并不要求继承人在现场），这种有意无意的隐瞒态度引起了玛格丽塔的恐慌。
对于在意大利政商地位极高的阿涅利家族，玛格丽塔的公然挑战显然不可接受。家族成员一致支持詹尼及玛莱拉的决定，成为新任家族领导人埃尔坎的后盾，拒绝与玛格丽塔有着任何更多的交流。玛格丽塔的儿子埃尔坎和拉普也与她断绝了往来。
直到2004年3月，阿涅利家族才与玛格丽塔达成第一次和解：玛格丽塔获得部分不动产和艺术收藏品（当时估值5亿欧元）及3.5亿欧元现金，作为放弃家族企业股份的补偿；作为交换，她承诺永不挑战父亲詹尼对其资产的处置。但是，尽管当时各方达成了共识，玛格丽塔却在2007年重申被顾问瞒骗，称自己在谈判期间受到前所未有的压力，同时指责自己的父亲在海外隐藏巨额遗产，再次提起了诉讼。
此时的阿涅利家族可谓内外交困：在公司方面，菲亚特面临着严峻的经营危机和债务危机，以及职业经理人的火中取栗和咄咄逼人；在家族方面，家族在一年内先后痛失两位重要领导人，而根基未稳的埃尔坎年仅28岁，还要面对来自母亲的诉讼大战。此时的阿涅利家族将如何应对风雨飘摇的挑战呢？
力挽狂澜的继承人
约翰·埃尔坎1976年出生于美国纽约，在伦敦、里约热内卢和巴黎成大，能熟练运用四国语言。高中时与父母移居法国，高中毕业当年搬回意大利都灵。当时，詹尼曾建议外孙埃尔坎到米兰的博科尼大学读经济学，但他最终选择了更具挑战的都灵理工大学修读工程。埃尔坎从小耳濡目染，对家族事业很感兴趣，而回到都灵也为埃尔坎创造了更多与詹尼和翁贝托相处的机会。
在都灵理工大学攻读工程学位期间，埃尔坎低调地在菲亚特集团旗下不同业务部门轮岗实习，比如英国伯明翰的车头灯厂、波兰蒂黑的产品生产线、法国里尔的汽车专卖行，累积了大量工作经验，加深了他对家族企业的了解。2000年，埃尔坎以第一名的成绩毕业于都灵理工大学，获得工程学位。毕业后，他被世通用电器录用，任职于集团审计项目部（Corporate Audit Staff，CAS），先后在亚洲、美国及欧洲多地工作。
通用电气集团审计项目集结的可谓 “精英中的精英”，功能大致相当于台塑总管理处和三星秘书室。这个项目的宗旨是通过严密筛选、艰巨训练和实战审计，为通用电气培养下一代企业领导者。集团审计项目时长两年，为最有潜力的员工提供最佳的职业发展机遇。这个项目的招聘流程非常严格且漫长，通常持续3-6个月，需要经过层层面试及技术案例分析。根据Business Insider的一篇报道，每年大约200-300人加入公司审计团队项目，但最后完成整个流程并晋升到高管级别的员工仅有2%。
入选员工会先参加一个长达4周的训练，之后被指派到遥远地区，与不熟悉的环境和人员合作，以测试他们对陌生环境的适应能力、领导能力和批判思维。审计团队成员每年在集团不同业务部门和不同国家轮岗三次，因此能够对整个公司的业务、管理、财务、风险管理、合规、并购等各个层面进行全面、深入了解，在短时间内积累丰富的实战经验，同时扩张在公司内部的人际关系网络。
集团审计项目是GE培养高管的摇篮。
例如，通用电气高级副总裁及CFO Jeffrey S. Bornstein在完成公司审计团队项目后升任执行审计经理，两年后晋升为GE航空引擎服务的CFO，随后担任GE塑料CFO，最后成为通用电气集团CFO。、
同样，GE非洲总裁及CEO也是公司审计项目的校友。由此可见，埃尔坎在家族企业以外的职业发展也是十分优秀的。
2004年詹尼及翁贝托去世后，埃尔坎成为GAeC及菲亚特集团的副董事长，2010年成为GAeC和菲亚特集团的董事长，2011年成为EXOR集团CEO兼董事长。但在2004年时，家族股东都为埃尔坎捏着一把汗：“继承家族企业是一回事，但接手一个烂摊子又是另一回事。”家族对当时企业的担忧可见一斑。
祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。尽管阿涅利家族的接班之路坎坷不平，但同时也迫使更优秀的下一代更快登上历史舞台。与詹尼打过交道的人曾经形容其“充满魅力，但同时具有强大的压迫力及统治力”，尽管埃尔坎一路以来都十分优秀，但要超越形象如此高大的外公仍然十分困难。然而，埃尔坎却极为成功地与詹尼的独特风格区分开来，走出了一条属于自己的道路。
罗斯柴尔德家族法国分支第六代掌门人大卫·罗斯柴尔德（David de Rothschild）如此评价：“家族认为，约翰·埃尔坎是最有资格去面对这个命运的人。他十分勤勉，拥有极为重要的优雅举止以及聆听他人的能力。”
詹尼曾在职业经理人维托里奥·瓦莱塔的监护及指导下长达20年才正式接班。埃尔坎则只用了6年就掌控大局，将深陷泥潭的菲亚特转亏为盈，带领家族走入新时代——通过控股型家族办公室EXOR集团持有家族实业和投资组合。埃尔坎的经营业绩十分炫目，他在接班并重组家族企业之后，EXOR集团的股价上涨了7倍。
“摄政王”与下一代家族成员
在某一段历史时期内，家族可能暂时没有合适的接班人，或者下一代年纪尚轻、经验尚浅，家族企业的平稳过渡需要一位非家族领导人，既负责家族企业的经营管理，同时又担起培养下一代领导人的重任。
接班人成熟后有两种选择：既可以从这位非家族领导人手中接过CEO权杖，又可以继续由非家族领导人担任CEO，而自己担任董事会职位。这个角色很像欧洲的“摄政王”或中国的“临终托孤”。
在“摄政”过程中，家族和非家族领导人之间的平衡非常重要，信任和忠诚是先决条件。
如果非家族领导人过于强势，可能不愿意归还本来应属于家族下一代的权力，这样就是所托非人，权力会失控；如果家族过于强势，非家族领导人也难以放开手脚、有所作为。在这点上，诸葛亮式的忠诚显然是每一个家族可遇不可求的期盼。
在阿涅利家族发展历史上，家族顾问及高级经理人在传承中发挥了十分重要的过渡作用。在第一次家族传承中，1945年乔瓦尼·阿涅利去世时，他选择的接班人詹尼当时只有24岁。为此，与乔瓦尼共事多年的总经理瓦莱塔作为“摄政王”工作到83岁才退休离任。
在第二次家族传承中，加贝蒂则担任詹尼忠实的家族顾问，担任家族控股公司IFI的CEO。1996年，年满75岁的詹尼正式退休，由多年来担任菲亚特集团常务董事的罗密蒂出任菲亚特董事长，作为过渡人物。但是詹尼和翁贝托相继去世时，家族还未来得及进行安排，CEO莫尔基奥就开始展示出强硬的一面，要求同时兼任董事长和CEO。
经过多次的家族会议讨论，阿涅利家族决定与莫尔基奥分道扬镳——家族无法再信任一个在危难之时逼宫的职业经理人。埃尔坎开始寻找下一位CEO人选，他秘密飞往日内瓦，希望说服塞尔吉奥·马尔乔内（Sergio Marchionne）接任CEO。马尔乔内当时是EXOR集团控股的一家瑞士上市公司SGS的CEO及菲亚特集团董事，但他对汽车行业毫无经验。马尔乔内回忆说，与埃尔坎见面的翌日，他接到了家族顾问加贝蒂的电话：“我知道你昨晚见了一位年轻人，他是阿涅利家族的代表。”谁也没想到，一位是年纪轻轻的家族领导人，一位是对汽车行业毫无经验的非家族经理人，这两个人竟然成为日后的最佳组合。
新的家族企业治理架构就此形成：时任法拉利主席蒙特泽莫罗担任菲亚特集团董事长，约翰·埃尔坎和兄弟拉波·埃尔坎担任副董事长，而马尔乔内担任CEO。
在访谈中，埃尔坎向本文作者高皓坦诚地说道：“在当时的情形下，我们能够快速改正错误。重要的不是如何避免出错，而是如何尝试修复。在那些年里，这就是我们所做的。在组织上最重要的决策就是人——我们幸运地任命了塞尔吉奥·马尔乔内，他随后成功地对企业进行了深度改造。我们最大的经验就是正确地选人，而不是快速地选人。”
对于埃尔坎与马尔乔内这一黄金搭档，曾关照埃尔坎多年的LVMH集团董事长伯纳德·阿尔诺形容：“两人之间存在着一种互补的默契模式，约翰管理战略，并不插手集团
的日常运营。”
重整菲亚特三部曲
马尔乔内就任CEO后，由于他在汽车行业内默默无闻，华尔街分析师十分不看好，世界七大汽车集团高管也对菲亚特的任命嘲笑不已。马尔乔内第一次见到通用汽车CEO里克·瓦格纳（Rick Wagoner）时，后者轻蔑的态度激怒了这位新任CEO。深受其辱的马尔乔内卧薪尝胆，大刀阔斧进行改革，通过三大战役迅速反败为胜：
（1）组织变革，提升效率
当时菲亚特急需注入活力，马尔乔内在集团内调研数月后发现，公司内部官僚作风严重、效率低下，连高管之间的业务交流都需要双方秘书预约时间。于是，他亲自挑选了一批充满能量、愿意冒险的核心管理人员。
阿尔法·罗密欧的营销总监卢卡·德·梅欧（Luca De Meo）回忆道：“马尔乔内希望新的高管团队能够承担风险，留下来的人有很大的自由度，但自由的昂贵代价就是绩效。他留下的都是没有过去历史包袱的‘新鲜空气”。
马尔乔内让约2000名菲亚特中层管理人员（约占中层总人数的10%）提前退休，减少组织中的管理层级，终止毫无意义、浪费时间的文山会海。最高管理层被替换为由24名成员组成的集团执行委员会。
在以往的管理体系中，集团旗下三个汽车品牌——菲亚特、阿尔法·罗密欧和兰基亚各自为政。这三个独立的业务单元分别管理各自的人力资源、采购及工程，互相之间“连一根螺丝都不共享”。
马尔乔内将集团旗下的企业打通，让菲亚特决策更快、更有效率。执行委员会由集团旗下不同业务部门——汽车、拖拉机及卡车的高管组成，通过拆掉集团内部的高墙壁垒，提升业务单元之间的协同效应与规模经济。
马尔乔内要求菲亚特从工程师思维转到品牌思维。工程师在菲亚特的发展历史中一直占据重要地位，性能优异的柴油发动机让菲亚特拥有竞争优势，但却过度占用了管理层的精力，忽略了菲亚特品牌及产品设计。为了激发团队推出更多以客户为导向的产品，马尔乔内壮士断臂，将菲亚特的发动机部门出售给其他汽车制造商，通过战略联盟共享工程技术，尽可能地利用菲亚特杰出的工程技术及研发能力，但减少对技术的过度依赖。
为了避免进入品牌地位下降的恶性循环，马尔乔内拒绝关闭工厂或者降价销售。同时，他将重心放在市场营销上，大力推动产品更新及国际化，重新定位菲亚特。他深受乔布斯影响，跳出汽车行业的传统市场营销战略，认为菲亚特应该学习苹果公司在品牌定位中的创新。
在他的带领下，菲亚特陆续推出了一系列更加有型的新车型。利用上款失败车型Stilo的生产线及主要配件，他重新设计了Bravo车型。在管理上，产品设计到量产的主流程从26个月缩短到18个月，创造了行业记录；在设计上，他推翻了过去几代车型的方正乏味，从意大利著名女演员索菲亚·罗兰（Sophia Loren）的眼神中获取了灵感，设计了猫眼般的车前灯——Bravo车型的动感线条让人联想到充满力量的公牛。此外，2007年推出的新款菲亚特500，怀旧的车型让人不禁重温起意大利繁荣的旧时光，马尔乔内致力将此款经典车型打造成汽车中的时尚标志，就像BMW的MiniCooper那样。
（2）博弈通用汽车
在与通用汽车的精彩博弈中，马尔乔内不但保住了阿涅利家族对于菲亚特的控制权，而且成功斩获通用汽车20亿美元赔偿，成为菲亚特重整过程中珍贵的救命钱，在世界企业发展史上写下了浓墨重彩的一笔。
前文提到，詹尼曾于2000年与通用汽车签订了战略合作协议，阿涅利家族握有菲亚特股权的卖出期权，即有权迫使通用汽车在2004-2009年的任意时间内以市场价格购买菲亚特剩余的80%股份，后来双方将卖出期权执行期延后至2005年1月24日。
随着行权时间的迫近，马尔乔内与通用汽车CEO里克·瓦格纳及律师团队在纽约展开谈判。通用汽车判断阿涅利家族不会行权，因为行权会让乔瓦尼一手创办的家族企业落入美国企业手中，而菲亚特是意大利工业的象征，出售菲亚特无论是政治层面还是家族层面都将引发一场地震，因此他们在谈判开始时并不紧张。但通用汽车面临着刚性制约：当时菲亚特仍然处于严重亏损之中，通用汽车自身经营状况也不理想，客观条件根本不允许再购入一家濒临破产的汽车公司。
如果阿涅利家族得以成功行权，可能还会引发通用汽车自身控制权的变化。因为交易条款表面上虽然是通用汽车收购菲亚特，但阿涅利家族并不想将股权换成现金，而如果无溢价合并，阿涅利家族在菲亚特公司约30%的股权将会转换为两家合并后新公司股权的7.5%，从而成为通用汽车新的第一大股东。
菲亚特坚持行使卖出期权，使得通用汽车进退维谷、左右为难。以至于当时有评论称：收购者的命运竟然掌握在被收购者的手中，这在世界商业史上旷古未闻、绝无仅有。最终，通用汽车方面妥协，支付20亿美元的违约金用以取消阿涅利家族的卖出期权。得益于通用汽车的赔偿金，马尔乔内上任CEO的第一年就将菲亚特扭亏为盈。
（3）并购克莱斯勒
马尔乔内认为，汽车行业竞争过于激烈，市场上有太多玩家，而大部分研发及制造其实都可以共享。如果能够联合起来创造规模经济，就能极大地节省成本、提升利润。
2008年金融危机导致美国三大汽车企业濒临破产，为马尔乔内的战略构想创造了机会。菲亚特的欧洲车型娇小，在海外市场并不吃香，而克莱斯勒（以及旗下的吉普车）正好可以弥补这个缺陷。克莱斯勒2009年4月申请破产，菲亚特当年便开始收购克莱斯勒股份，到2011年已累计买入一半以上的股份。
在埃尔坎的支持下，马尔乔内抓住了这个转瞬即逝的机会，迅速做出并购的重大决定。菲亚特对克莱斯勒并购时机的把握堪称商业杰作——收购完成后就爆发了欧债危机，菲亚特在欧洲市场销售下降，步履艰难；而克莱斯勒在北美市场却止损回升，到2014年9月北美单月销量甚至已超越丰田。2012年，菲亚特集团的净利润为18.6亿美元，但如果没有收购克莱斯勒，集团将亏损13.8亿美元。2014年，菲亚特完成对克莱斯勒100%股权的全面收购，两家企业合并为菲亚特克莱斯勒汽车集团（Fiat ChryslerAutomobiles，FCA），上市后当年股价上涨了81%。
在马尔乔内就任的十年间，菲亚特的年收入及股价上升近3倍，彻底扭亏为盈，息税前利润增长到26亿欧元。2015年，FCA成为全球产量排名第七的汽车生产商。菲亚特变得更加国际化，以前销售收入的半数来自意大利国内，如今则下降到10%，九成收入来自于国际市场。
家族治理体系：基业长青的制度基础
阿涅利家族的传承已经超过百年，第六代家族成员开始登上历史舞台，家族总共拥有250位成员，其中拥有股权的家族成员大约100位，他们都是GAeC的合伙人。家族股东治理成为庞大家族的重要课题。正是由于团结一致的家族精神、忠于传统的家族成员、以及整体利益为先的家族价值观，阿涅利家族及菲亚特才得以持续至今。
埃尔坎曾在一次演讲中引用詹尼的话：“像我们这样的家族群体通常经历三个发展阶段：力量时期、特权时期以及虚荣时期。对我而言，唯一重要的只有第一个时期。”
为了让家族持续保持力量，埃尔坎对笔者之一高皓称：“我认为使家族企业成功的因素不一定能继续保持成功。
当家族与企业成熟后，保持家族成员的激情是很重要的，当家族企业变得越来越庞大及复杂时，你所需要的就是建立家族治理体系，这样才能吸引顶尖人才、使家族和企业共同成长。参与企业的家族成员需要拥有知情权，但前提是家族成员都已做好准备，对他们而言最重要的是教育培训与商业经验。”
GAeC的100位家族股东合伙人主要分为三大群体：1/3是詹尼的直系后代，由埃尔坎与兄弟姐妹组成；1/3是詹尼的兄弟姐妹；最后的1/3是其余表亲等。阿涅利家族一共有十个分支，三大群体与十个分支有各自的代表。
三大群体分别选出2名代表，共计6名家族成员代表组成家族委员会，但决策最终按照股权比例投票决定。家族股东每年一次正式会议，但每季度都会举行家族股东的非正式小组会议。6位家族代表作为GAeC的管理合伙人，选出董事会主席及董事。
只要获得大多数管理合伙人的支持和2／3股东的投票支持，董事会主席就没有任职期限，董事会主席传统上由家族领导人担任。为了避免出现终身不愿放权的独裁者，詹尼将董事会主席的退休年龄定为75岁，他自己也遵守了这条规定。此外，家族控股公司EXOR集团的董事也由6名家族代表共同投票决定。
为了促进家族成员之间的沟通，每年召开一次所有家族成员参加的家族大会。在家族大会闭会期间，十个家族分支各自选出2名代表，这个20人委员会并不进行任何决策，只负责家族分支之间的沟通。根据家族传统，不鼓励继承人之外的家族成员加入家族企业工作，但是必须达到企业要求的必要条件，并获得家族领导者的认同。
埃尔坎整理外公詹尼遗物时发现了一些手稿，他发现这些手稿很好地总结了阿涅利家族：
