主要观点总结
本文介绍了企业在经营中如何实现从用户价值到商业价值的转化，通过VPC价值模型和经营结构第一模型来检验和交付用户价值。同时，通过KEEP和华为运动健康的案例对比，说明了不同的经营结构可以带来不同的商业价值体现。最后，提醒经营者和管理者要始终确定业务有清晰明确的核心用户价值，并结合自身优势设计出经营结构，实现最佳商业价值。
关键观点总结
关键观点1: VPC价值模型的重要性及应用
VPC价值模型是检验用户价值和商业价值的有效工具，通过用户价值、产品价格和单位成本三个要素来估算用户价值与商业价值，帮助企业做出业务决策。
关键观点2: 经营结构第一模型的作用
经营结构第一模型可以帮助企业设计从用户价值到商业关键路径，通过产品模式、扩张模式和盈利模式的分析，增加新业务成功率。
关键观点3: KEEP与华为运动健康的案例对比
KEEP和华为运动健康都是从智能运动健康市场获取用户价值，但实现商业价值的路径存在很大差异。KEEP以线上会员和付费内容为重点，华为则注重硬件设备的销售。通过对比两者的产品模式、扩张模式和盈利模式，可以看出不同的经营结构可以带来不同的商业价值体现。
关键观点4: 确定并坚守用户价值的重要性
经营者和管理者需要始终确定业务有清晰明确的核心用户价值，并结合自身优势设计出经营结构，实现最佳商业价值。同时，在实现商业价值后，不忘初心，始终坚守用户价值是更难的挑战。
正文
其次，总目标市场有多大？这关系到个体的用户价值得到闭环验证后，企业将对其进行扩张与复制，需要投入，在确定投入前，需要计算总的目标市场容量，以及自己可以触达的市场容量
(TAM: Total Addressable Market)
, 最后判断以这样的目标市场容量，是否值得投入。汽车分时租赁的案例中，可以用毛估的方式，出行的目标市场是足够大的。
再次，是否可以形成从用户价值到商业价值的闭环？要回答这个问题，我们需要引入从用户价值到商业价值的三个关键要素：
-
-
-
用户价值不是宏观的总体概念，要具体到每类用户中的典型用户个体
(Persona)
来研究，只有站在每个用户的微观视角讨论用户价值才足够真实，才可以避免用户价值的泛化与空洞化。
用户最关心的除了产品服务带给自己的价值外，就是单位产品的价格。当讨论成本时，既要计算出包含总部管销研的成本，也要包含前端交付中的损耗与浪费，最终分摊到每个单位产品来评估。
而这三个关键要素是如何决定用户价值与商业价值的呢？
通过这三者来估算用户价值与商业价值，非常重要的方法是通过和用户的现有替代方案进行对比。
分时租赁满足的用户需求是从A点到B点的物理移动，这与网约车与公共交通的功能相同，因此网约车和公共交通就是用户在这个需求上的替代方案，也就是分时租赁的竞争对手。
我们来具体比较一下分时租赁与替代方案：
首先，相比于公共交通，分时租赁更快、体验更好，但是更贵。分时租赁在欧洲得以良好发展的原因在于欧洲的公交价格相对较高，因此分时租赁相较于公交在价格上具有相当大的优势。在欧洲，乘坐公交车可能需要支付3欧元，而租用分时租赁车辆的半小时也只需支付3到4欧元。因此，欧洲的分时租赁市场得以繁荣发展。然而，在中国，公共交通的价格则低得多，这成了中国市场分时租赁发展的巨大劣势。
其次，和网约车相比，分时租赁的体验很差。网约车可以直接从A点接送乘客到B点，而分时租赁需要先取车再还车，中间浪费了时间。此外，网约车的服务体验也更加舒适和便捷，这也是分时租赁无法比拟的优势。
因此，如果要保证用户价值，分时租赁的定价一定要比网约车大幅降低。然而，如果分时租赁的成本无法低于其定价，则这个产品就又无法实现商业价值，注定也是不可持续的。这时的关键，就成了分时租赁的运营成本是否可以比网约车大幅减少。
粗看起来，是可以办到的。网约车需要司机服务，因此司机费用是必须考虑的因素。在网约车平台上，司机成本占到了一半左右。分时租赁没有这部分司机的费用。看起来成本大幅低于网约车业务成本似乎有希望。
然而，深入推演就会发现并非如此。分时租赁业务要考虑另外几个关键因素，首先，因为这是一种资产租赁业务，初期投入和融资需求是必不可少的，有资金成本。然后是运维成本，运维成本是分时租赁业务的一个重要问题，为了确保车辆的密度和方便使用，企业需要将车辆放置在合适的位置，并确保有足够的停车空间。而车辆又不能只是集中在一个地方，而是需要进行分布和调配，一旦车辆被投放到位并开始运营，又产生了新的运维成本。此外，企业还需要考虑到修车和车辆违章等成本。这些因素都可能导致分时租赁的成本高于网约车。而且，分时租赁车辆的使用率通常只有网约车的10%~20%，周转效率远远低于网约车。
因此，虽然分时租赁可以省去司机的成本，但它的总体运营成本并不比网约车更低，如果硬性地将分时租赁的价格订得比网约车便宜，势必将进入亏损运营，长期也无法持续。
显然，一旦我们按照这三个要素进行从用户价值到商业价值的深入思考和推演，不需要对业务进行实际投入，我们就能估算出一个大致的结果，开始对业务的风险性有一个合理的判断。
总结以上的案例，我们抽象一个关键模型来检验用户价值到商业价值：
用户价值＞产品价格＞单位成本
后面我们把这个模型命名为：VPC价值模型
(Value、Price、Cost)
。
小规模UE验证完成对价值模型的市场检验
财务和业务部门在事前关于一个新业务“投还是不投”有分歧，业务部门可能会过于乐观地估计他们的能力，他们可能没有充分考虑到其他因素，坚持想要投一个模型推演前景很差的业务。即使经过VPC价值模型验证无法通过，业务部门仍可能坚持推进或者CEO坚持要做，他们对模型验证是半信半疑，觉得有纸上谈兵之嫌。这种情况并不少见。
这时，代表理性一方的管理者需要严谨、稳重、理性来进行沟通和决策。如果实在无法说服业务负责人，可以进行小规模UE验证
（单位经济模型）
。比如可以建议先在两个典型的城市进行试点。通过实际运营来验证业务模型的可行性和商业价值。如果试点效果不佳，我们可以及时停止并调整策略。
以分时租赁为例，当时笔者告诉投资合伙人不要贸然推进这个项目，因为我们的分析表明这根本无法实现盈利，但又无法说服业务部门。业务部门的产品经理往往比较感性，也对业务充满激情与乐观，他们判断一天有10~20单，经济模型是成立的。我们用小规模UE验证，最终实际的数据每天只有2.5~3.5单，大家也看到了确实无法盈利，纷纷都关停了这一业务。用价值模型预测的结果得到了实际验证。
