线路优化远不止“两点之间，直线最短”那么简单（一）

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在没有设立默认供货地时，哪里有货哪里供，供货的范围和成本是不好管控的，更难以去优化，一看费用超支了就解释因为发的客户距离远了，自然运费就高，单位成本是不高的。但作为管理层很难接受这样的解释，毕竟多花钱了。

设立默认供货地后，整个供应链区域的成本水平基本就框定了，因为再有新增的客户也还是在供应链区域覆盖的范围内， 容易设定目标预算去跟踪实际费用的产生 。

当然仍会存在类似某些品种本供应链不能生产需要其他供应地来调、一些产品库存不足需要其他仓库紧急调运等 特殊情况 ，但毕竟能按品种区分出来或者设一个上限数额进行管控，所以总体物流成本是能够得到有效控制并不断优化的。

服务水平

默认供货地设立后，服务的对象更集中，对客户的研究也能够更深入。 客户只需要对一个供货地下单，而不需同时对接不同的工厂/DC。

每个供货地的物流人员通过了解客户的下单特征、仓库容量、运输车型、线路匹配等信息，可以为每条线路的客户设置供货规则，控制转运和直发的比例，在订单有效时间内完成货物送达，跟踪并不断优化客户服务水平。

总之，物流的供货网络不仅是简单的“两点之间、直线最短”，而要 通过合理的计算和反复验证 ， 设定默认的供货地 ， 减少由不同供货点同时供应一个地方的混乱状况 ， 保持运作平稳，并由此能控制成本、不断提升服务水平 。

前面章节我们谈到为各销售区域设立默认的供货地，减少临时选择供货地的决策风险和额外成本，优化供货地的网络，本节我们来说说到货网络的考量。

随着市场的开发、销售渠道的下沉，很多公司越来越多的内部冲突发生在到货点的争执上。销售认为自己好不容易开发了一个空白市场，要供货时物流发现运输合同覆盖不到如此偏远的地方、提供不了更个性化的服务、即使提供了也超时或成本超预算，还得到一个支持市场不力的坏口碑……

物流管理要如何考虑到货点的影响呢？

预算控制

有些公司的产品即使设定默认的供货地，也没有针对不同的客户进行“物流”角度的分类，只有从销售思维进行的划分，例如这是普通渠道的经销商，那是专供渠道的代理商；这是一级经销商，那是二级、三级经销商等等。

在物流管理看来，销售分的同一类客户可能都有差别，不同客户区别就更大了。

比如同样是送货给一批商，有些地方只到市级，有些地方要到县级，甚至有些还得送到乡镇级的地方，销售卖给一批商的价格可能是一样的，但物流送到不同地点的成本是完全不同的，有些地方远到大车都走不了，必须再倒一趟小车（拖拉机、三轮车等），增加的物流成本就不止是运费而已。

因此，制定物流预算的时候要充分考虑销售市场的拓展情况，根据客户到货点的历史数据及预测信息来判断供货网络的变化，特别是城市级的市场接近饱和，销售触角延伸到县、乡级的趋势不断加强的背景下，一定要 预留足够的成本以支撑供货到新开发的网络结点 。

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