真格基金 · 李剑威：SaaS下一个发展点是人工智能技术融合

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SaaS现金流模式跟传统软件不同

大部分公司前期都会有较大亏损

评估业务是否健康的关键是“生命周期价值”

软件即服务（SaaS）将一次性购买的交付方式变成订阅模式，按月或按年来租用。

这种模式有很多好处，对客户可以避免一次性很大的资本投入，而厂商又能够保持产品的持续更新，跟客户建立远比一次性购买紧密得多的联系。

服务化模式和传统业务模式比，现金流形态非常不一样。

月租费远远低于传统套装软件的模式。刚开始的时候，所有SaaS公司可能都要亏钱。而且当你的增速越快的时候亏损越大。

那么问题来了，如果这些公司持续亏损，为什么有些上市公司还获得这么高的估值和投资呢？

这就涉及到一个非常关键的评估工具，即单位经济(Unit Economic)：

企业在获取一个客户时，会支出客户获取成本（CAC），获得的是客户整个生命周期的价值（LTV），就是看客户生命周期产生的所有价值总和，是不是能远远大于客户获取成本。

客户生命周期价值＝一个客户的年费×毛利÷客户的金额年流失率。

假设一个客户年费三万人民币；第二年续约概率是80%，即可能流失掉的概率是20%；公司产品毛利率80%——作为SaaS公司，毛利一般都能达到70%以上。

那它的生命周期多少？套用公式可以算出来，客户的生命周期价值为12万。

美国一位SaaS专家总结了一些经验和规律：

1.好的企业服务公司，生命周期价值至少是客户获取成本的3倍，优秀公司的水平能达5到6倍

2.收回客户获取成本的时间最好不超过12个月

3.美国的上市公司，金额年流失率一般很少超过20%

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对企业服务创业的几个建议

方向和路线至关重要不仅是产品

品牌和诚信也不可忘

1.方向和路线至关重要

打造一款好的产品需要很长的时间，不能同时又做免费又做收费，服务大客户又服务小客户，又卖授权又用SaaS服务化，两者很难相融。

方向选定了就不要随意改变，因为企业服务创业打造产品是一个长期的过程。

我们在2013年同时看到两家创业公司，一家在做医疗信息化的服务，一家做专业销售管理，做医疗的公司刚开始就有几百万的项目收入，而做销售管理的公司每个月只有几万人民币的月费收入。

做医疗信息化的公司CEO一直希望转型SaaS，但是又舍不得项目定制收入；做销售管理的公司CEO则抵挡住初期两百万的定制项目的诱惑，一直坚持SaaS模式。

3年后的现在，第一家公司一年还是几百万的收入，而做销售管理的公司每个月的收入都已经超过了1000多万，而且还在快速增长。

2.精准找到自己的“产品—市场”匹配之前，切勿盲目扩张

典型的创业公司有三个阶段：

①.寻找“产品—市场”匹配，找到产品和市场的匹配

②.确保单位经济模型合理，并探索可复制的销售模式

③.快速扩张

前两个阶段，慢一点比快一点更好。而不是一上来唯快不破，到处砸广告；CEO要把握好企业发展的节奏。

3.企业购买是一个理性决策过程

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