郎酒：中国白酒首富

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那为什么汪俊林会在2001年买下这么一个‘卖水都会亏’的公司呢？

我们先来看看2001年改制后的郎酒有哪些变化。

2002- 2012的黄金十年

当汪俊林买下郎酒后，他是怎么做的？

当时郎酒自身的情况是，在产品方面，郎酒的品种众多而杂乱，同主要竞争对手产品的价格差距越来越大，在消费者心目中的档次下降；在产品宣传方面，过分强调生产工艺和酿造环境，很难让消费者同自己的真实需要联系起来。

其实白酒基本上是一种非功能性的产品，白酒消费有极强的情感性，消费者对白酒的购买，尤其是品牌的选择，有很大的冲动性。所以郎酒制定的策略便是：

主推价格和档次较高、利润空间较大的产品，将增加的利润用于激发消费者对郎酒的情感，建立对郎酒的偏好，同时大大强化终端工作，通过铺点、陈列和促销，刺激消费者的购买。

汪俊林提出把郎酒现有的21个部门减为9个，提出的目标是2002年节约成本1000万，如果完成任务，就用30％作为职工的奖金。同时，他将原本100多个SKU减少到18个，这十几款酒把郎酒的平均利润率提高了20%以上。

2003年，郎酒推出'红花郎'。红花郎的广告词是'酱香典范'。也许，这个广告词可能在很多国际大牌广告公司的眼里，这可能就叫没有创意。但我想这四个字，很好的传递了红花郎的定位（其价位在300以上，紧跟茅台），并且能引起争议（茅台也许才是一般人们心中的酱香之王）。同时，红花郎的名字与瓶身设计突出的'红'十分符合中国人的传统与喜好。

同时，郎酒提出‘群狼战术’，即针对每一个品牌都有一个相对独立的品牌定位，价格区分，以及渠道策略，而红花郎作为'头狼'来进行整个营销的部署。

值得一提的是，在渠道策略上，郎酒并没有采取茅台，五粮液等其他酒企常用的地区总代理制、总经销制，而是采用扁平化的渠道管理。以单一城市为例，郎酒会在这个城市找个三五家代理商，这些不同的经销商会代理不同档次的产品，各自负责并服务好自己的消费群体。与此同时，郎酒会到每个城市开设办事处，帮助这些经销商开拓和维护市场，管控价格。

这黄金十年其实也是整个中国白酒行业的黄金十年，更是中国酱香白酒的黄金十年。2006年，茅台价格超过五粮液，标志着酱香型的强势归来。而郎酒的红花郎也就是凭借着自己的改革与大势，创造了销售奇迹。

2012-2016的变故

2012年整个白酒遇到塑化剂事件（塑化剂：一堂活生生的投资课），而汪俊林本人也在2012年也遇到了坎坷。

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