进击的美拍：1.6亿月活之后，平台化之路怎样走？

正文

请到「今天看啥」查看全文

到了这个时候，有一部分人为美好的社区氛围沾沾自喜，最终只是将其做成了一门生意：将广告和电商的价值最大化。这样一来，公司会活得挺滋润，小富即安，但是，更大的机会可能就被错过了。

在关系和内容的纷繁交织中（一般是同生同灭），平台级的机会若隐若现，抓住它的机遇也是一闪即逝。我认为对于社区类产品来说，想做成平台，最关键的是： 你能否让社区里的关系缔造者和内容生产者们，在真正意义上通过社区获取可观的收入，与此同时，更为重要的是 ， 平台的商业模式在这些人的收入的基础之上建立起来的。

到了这个时候，平台就诞生了。首先，它已经极致地解决了当初那个被工具满足的用户需求，且由此生发出了足够的关系和内容。这些关系缔造者和内容生产者们，依赖平台来维持变现。与此同时，平台的商业模式也在这些 关系缔造者和内容生产者们 成功变现的基础之上建立。平台、用户，以及这些缔造者和生产者一起，将这种商业模式不断向前推动，达到规模化且可持续的平衡状态。

我以三个社区（社交）产品为例子：

1、陌陌是陌生人社交产品，早两年在形成一定规模的月活后（大概6000万），尝试了会员服务，广告和游戏，这几样每个都给陌陌带来了不少的收入，使得公司扭亏为盈，但这都无法让陌陌成为一个平台型公司。直到有了直播： 直播主以及背后的工会将陌陌视为一个能赚到钱的平台 ，基于此陌陌在直播上的收入才真正让陌陌业绩大涨，同时也形成了平台生态。

2、知乎是另一个例子。在尝试了一些不受高（zhuang）端（bi）社区用户待见的广告和电商模式后，知乎这几年的战略方向显得有点无所适从。此时，恰好内容付费的风口吹来，知乎live的推出让那些辛苦答题的 “关系缔造者和内容生产者”们 ，其中包括个人和机构，有了变现的门路。虽然现在并未分成，但我相信之后知乎围绕这个基础打造的商业模式，一定也是成规模且可持续的，知乎从曾经的小众逼格社区起家，已经初露平台端倪。

3、豆瓣，是一个很好的反例。根据公开报道，豆瓣的日活也曾突破过5000万，但是，尝试了广告，尝试了电商，据说公司也扭亏为盈了，但这几年的豆瓣，一直显得不温不火。keso老师就曾为豆瓣惋惜，认为其“越做越小了”。而豆瓣在尝试了一圈稀奇古怪的商业模式之后，唯一没有做的， 应该就是让豆瓣上的用户赚到钱这件事了，尤其是那些书影音的高质量的点评者（缔造的关系和生产的内容最多）。

平台以后，如果想再上一步呢，如果公司能做成多个平台，整体就形成生态了。

市值均已突破2500亿美金量级的腾讯和阿里，都找到了多个平台业务，所以对这种级别的公司来说，才真正可以叫生态型公司了。乐视所谓的生态化反，是在各个平台业务都还没有成熟的情况下，强行催熟整合的：一方面，靠的是不断讲故事，去资本市场融资续命；另一方面，各个所谓的平台业务，其实根本没有走通从工具到社区的路子，空中楼阁随时有覆亡的危险。

请到「今天看啥」查看全文