正文
• 在研发方面，通过共享SEA架构与智驾技术，预计每年节省研发投入20亿-40亿元，供应链成本降低5%～8%研发协同预计效率提升15%以上；
• 在制造方面，"大制造+大质量"一体化管理预计效率提升20%以上；
• 在整体效率方面，实现企业整体运营效率提升20%以上，真正实现数据驱动的智慧型企业转型。
在完成领克和极氪的合并尝试后，吉利马上推进了下一步的资本整合大动作：私有化极氪。
通过这样的两步走，吉利总结了整合经验，
在内部形成了更一致性的协同，此外，也进一步改变品牌“小而散”“散而乱”的形象。
不过，业内对于“极氪刚完成与领克合并不久，这么快又要与吉利汽车合并”曾提出质疑，桂生悦解释，面对激烈的市场竞争和日益复杂的经济环境，吉利汽车只有进行深度整合，把公司的资源凝聚成一个拳头，才有可能在激烈的竞争中获得胜利。
对于吉利而言，吉利和极氪整合，也是为了进一步落实《台州宣言》，聚焦汽车产业，回归“一个吉利”，
推动内部资源的深度整合和高效协同，杜绝重复投入，降低成本，打造企业的长期价值。
极氪私有化，对于整个集团来说，后台整合协同，根基更稳，降本增效；前台独立运营，消费者感知一样。资源高度集中，长久来说是好事。
一致性，回归 “一个吉利”
在这场私有化背后，一个关键词就是一致性。
桂生悦直言，吉利系整合中暴露沟通成本高和利益不一致问题。
在此前的业绩说明会上，桂生悦坦言，在经历过去一年多的整合后，伴随整合的深入进行以及范围的扩大，特别是2025年以来吉利开始进行智能辅助驾驶和智能座舱方面的整合后发现了不少问题。
一是整合的效率和为整合而产生的沟通成本问题。
“虽然是内部整合，但也必须依法合规进行，整合牵涉到了两家独立的上市公司，在整合过程中，有许多事情都要通过各自的董事会或股东大会批准，这就大大降低了整合的效率，延长了整合的进度，同时彼此沟通的成本也非常高。”
二是利益不一致的问题。
“吉利和极氪各有自己的员工激励机制，这就产生了大家利益不一致的问题，所以各项整合工作表面上可以完成，但在实际运营过程中一定会出现各自为自己所在的公司争取利益倾斜的情况，这就会让整合的效果大打折扣。”桂生悦说道。
在桂生悦看来，随着发展，上述两方面问题一定会越来越严重，而要想从根源上解决这些问题，最彻底的方法就是两家公司整体合并，回归一个吉利，才能真正达到整合的目的。
回归一个吉利，不仅是品牌和业务层面的协同一致性，在人事方面同样如此。
几天前，吉利公布了人事方面的变动：
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• 首先，李东辉将出任吉利控股集团副董事长，负责董事局日常工作管理和集团投融资管理，并在资本运作、重大对外合作项目等方面发挥重要作用。
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• 其次，安聪慧将出任吉利控股集团CEO，全面负责吉利控股集团运营管理工作。合并完成前，安聪慧仍担任极氪科技集团CEO。
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• 最后，桂生悦仍担任吉利汽车控股有限公司行政总裁（CEO）及执行董事。淦家阅将出任合并后的吉利汽车集团CEO，吉利汽车集团将下设吉利银河事业群和极氪科技事业群。淦家阅仍担任吉利汽车控股有限公司执行董事。
人事的调整，将进一步加速“一个吉利”的大战略。更统一的管理团队，也将对不同品牌展开研发、营销工作时，产生最大程度的前中后台协同效应。
吉利控股集团CEO、吉利汽车控股有限公司副主席及执行董事李东辉给出一组数据，“经内部测算，研发环节每年可节省数十亿元；联合采购方面，去年已在原预算基础上额外节省几十亿元。此外，在制造、人力、财务、法务等管理部门的协同中，预计管理费用和营销费用将显著降低。”
吉利汽车与极氪合并旨在解决沟通成本高和利益不一致问题，通过深度整合资源、降低重复投入，打造长期竞争力。
如今的车企正在面临更强的竞争力考验：
更强的盈利能力、更爆款的车型、更深的供应链护城河，都决定了一家车企能否在快节奏的竞争中保持不掉队，并实现突围
。
而吉利，也在加速深化自身的护城湖。
吉利汽车2025年第一季度营收725亿，净利润56.7亿暴涨264%，新能源销量33.9万辆渗透率突破52%，极氪毛利率18.8%创历史新高，银河品牌单季销量26万辆，领克新能源占比过半。
2025年第一季度，吉利汽车新能源销量达33.9万辆（含吉利、领克、极氪），同比大增135%，国内新能源渗透率突破至52.2%，远超行业平均水平。
这一成绩的取得，得益于吉利银河、极氪、领克三大品牌的协同发力与技术创新。从这一点看，《台州宣言》的聚焦协同战略，效果已经逐渐开始发力。
