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零售业变革的三个基本问题
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你的业务体系，是不是只是围绕着门店而搭建的？
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你的企业价值，是不是没有占据着产业链的链主？
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你的零售生意，是不是不太具备全民性购买价值？
以上三个问题，差不多就是探索中国零售业变革方向的三个总问题。而
阿里在推出新零售之前，自身业务早已很好的解决了以上三个问题。
阿里主营业务的交易主要发生在淘宝天猫，一个令所有中国零售业羡慕的超级流量入口，超级业务渠道。然而阿里自己都在反复对外传达着，阿里的核心竞争力在中台体系。
同时，阿里的淘宝天猫，作为电商超级平台，连接着上游工厂、品牌商和全国7亿终端消费者。淘宝天猫毫无疑问是这条漫长产业链路的绝对主导者。
阿里主营业务的全民性特点，更是一个很难挑出毛病的强大存在。
中国13亿多人口，9亿互联网人口，7亿在线电商用户。阿里的主营业务（淘宝天猫）负责7亿人的交易；阿里的生态业务（文娱、UC、高德）负责9亿人的在线需求。尤其要注意的是，阿里的主营业务，从一开始就是一个面向广大小微人群的生意。无论买家来自芸芸众生，还是卖家起于小本创业。
这是阿里商业基因的根本定位。
所以，当阿里在3年前以新零售的名义造风起浪，推动一场涉及全民性行业——传统零售业的升级改造时，两者在商业基因的融合性方面，倒是从一开始就显得不谋而合。
犯错总能启发新视野，努力才能达成大回报。中国此前150年经历的历史低谷，想来就令中华儿女心燃烈火。但是也就是这150年的经历，为中国人的身体里留下若干宝贵基因：时代总是往前发展；努力奋斗过上好日子；科学技术是第一生产力……
传统零售业这个此前过于静态的社会基础产业，不符合中国人的人生观、世界观。
阿里巴巴于2016年10月推出的新零售产业变革大潮，本来有着阿里业务发展到彼时阶段，自身的升级需要。
即线下实体交易，既然能占据着社会商品流通的大部分场景和份额。阿里为什么不直接以自己引领互联网的大数据、云计算能力，直接架构到广大的线下实体交易场景呢？
2013年阿里入股银泰百货的其中一种考虑，也是出于阿里有线上百货的天猫，为什么不试试线下百货的领头羊银泰呢？反过来说，2017年正式全资私有化银泰百货之后的阿里，对于银泰百货的数字化升级改造，一定是一个没有回头路的长期使命。
对于中国零售业来说，这是第一次由一个公司的一己之力，推动指引一个行业改变此前静态现状的巨大工程。
况且，这个静态的行业，还是上述反复描绘的全民性行业。
你不得不另眼相看阿里的勇气。这家公司在中国零售业最低谷的时期，选择向这个涉及全民需求和参与行为的行业，做如此大规模的数字化升级改造，挺敢挑战痛苦的。
鬼知道这家公司的业务决策人，有没有考虑过这其中的难度。这种难度，已经难到很难通过资源的赋能（流量）和技术的输出（数字化），一劳永逸解决一个行业的全部问题。
而且，3年时间，就要给出升级改造的成果验证，是不是有点太早了点？强大到苹果这样的公司，只用对着一个小小的手机，做独立的封闭式改造，并能全程强控生态的主导力。也要等到第四代的iPhone 4那里，才完成对全球手机产业的彻底颠覆。
零售业自己就是一个难受自己，快乐顾客的行业。阿里选择升级改造零售业的那天开始，就等于把这个行业的难受全留给自己，把快乐留给零售行业。
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阿里新零售的阶段性成果
阿里也不是非要找别扭。巨大的挑战难受背后，自然会换来巨大的成果回报。阿里的零售业升级改造工程，一开始还得从标杆型的大型KA企业入手。
传统零售业的衰弱，有个特别明显的规律：
就是越大型的零售体，遭遇的价值跌损会越明显，大润发代表的大卖场，就是典型案例。
便利店这种最小型的社会零售业态，反而有着逆势扩张的宏观外部条件。更大型的购物中心则不在这个规律范畴，因为购物中心属于将若干个小型商业单位集合一体的商业体。体验大于购买，生活方式的一站式解决，多于购物需求的一站式解决。
还有，大公司有鲜明的标杆效应，有行业风向标的强制引导性。我们看新零售的发展成果，还是更习惯先看大公司的动态。
今天阿里新零售在实体线下的推进工程，有着一个非正式但事实的四大天王版本：盒马、银泰百货、高鑫零售（大润发+欧尚）、居然之家（+红星美凯龙）。
四家公司，具有四种不同定位。有基于数字化探索线上线下协同一体化的全新零售模式——盒马新物种；此前代表着线下版天猫（品牌百货业）的标杆商家——银泰百货；提供家庭一站式日常购物满足的综合性大卖场业态——高鑫零售；一举解决家庭生活场景整体品质升级的美家业务——居然之家（+红星美凯龙）。
以上四大天王，各个都是所属业态的绝对第一名。尤其是居然之家和红星美凯龙，外界非常惊讶两家同时在股权上纳入到阿里系的同行，让阿里一举拿到了中国家居零售业、家装服务业的全行业主导权。
