都说向丰田学习精益生产，有多少企业学会了？

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精益生产在我国的应用情况

20世纪70年代末， 长春一汽派出一个40人的代表团专门访问丰田公司， 进行了现场学习达半年之久， 回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。 到了20世纪90年代初， 一汽变速箱厂采用丰田生产方式， 取得了降低在制品70%的佳绩。 另外， 湖北东风汽车公司的 “一个流” 生产， 以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。20世纪80年代初， 中国企业管理协会组织推广现代管理方法， 看板管理被作为推广的现代管理方法之一， 在全国范围内进行宣传， 并为许多企业所采用。

近年来， 我国企业对精益生产方式有了进一步的认识， 在汽车、 电子、 仪表制造业等实行流水生产的企业中应用精益生产， 获得了明显的效果。 例如， 一汽集团、 东风汽车公司、 上海大众汽车有限公司、 四川仪表四厂等一批企业应用精益生产， 并结合我国国情、 厂情进行了创造性的工作， 取得了丰富的经验， 创造了良好的经济效益。 这些企业的主要做法是：

• 第一， 以看板为手段， 在生产组织上改 “推动式” 为 “拉动式” 生产， 整个企业以市场需要为目标组织生产， 使企业库存下降、 流动资金减少；

  
  

• 第二， 在劳动组织上实行多机床操作、 多工序管理， 培养多面手， 有效地提高了劳动生产率；

  
  

• 第三， 在质量管理上， 以 ＱＣ 小组为基础， 开展生产工人自我控制、 创合格工序、 加强质量监督、 产品创优等活动， 不断提高产品质量；

  
  

• 第四， 在现场管理方面， 开展不间断的 “５Ｓ” 活动 （即整理、 整顿、 清扫、 清洁、 素养），实行定置管理及目视管理， 以提高文明生产水平；

  
  

• 第五， 在设备和工具管理上， 实行机、 电修理服务到现场， 重点工序巡回保全维护和快速修理， 以及刀具直送工位， 强制换刀和线外换刀等管理办法。

企业应用精益生产的条件

内部条件

精益生产方式只有在生产秩序良好、 各道工序设置合理、 产品质量稳定的企业， 才有可能推行和实施。 除此之外， 企业还应具备下列条件：

① 企业领导要对精益生产有深刻的认识和实施的决心。 推行精益生产是管理思想的重大变革， 它涉及生产管理系统重新设计， 各功能的重新组合与调整， 车间布局和作业划分的变更，管理人员和操作人员思想更新等。 这是一项全局性的工作， 需要领导班子统一认识， 在工作中密切配合才可能顺利实施。 领导的重视和决心是推行精益生产成功的关键。

② 加强培训， 改变职工观念， 强化职工的参与意识。 精益生产与传统管理思想大相径庭：传统管理把 “保险贮备” 作为均衡生产的条件， 而精益生产把超量生产视为万恶之源， 把 “零库存” 作为追求的目标； 传统管理强调职责分工， 实行条块分割， 而精益生产强调以现场为中心； 传统管理工序间在制品实行供足供饱的 “推动式” 管理， 而精益生产则在工序间实行 “一个流” 的 “拉动式” 管理等。 因此， 推行精益生产必须更新观念， 加强对职工的教育培训， 深刻理解精益生产的精髓。 要使职工认识到精益生产的目标是提高企业素质、 提高经济效益， 是同职工切身利益完全一致的， 从而增强职工对新管理方式的承受能力和参与意识。

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